10 组织文化与组织变革.pptx

组织变革与 组织文化;组织变革的动因;组织变革的动因（续）;组织变革的类型与目标;组织变革的类型和目标;组织变革的内容;（打破原有的行为模式）;组织变革的过程与程序;组织变革的阻力及其管理;组织变革的阻力及其管理;组织变革中的压力及其管理;组织冲突及其管理;组织冲突及其管理;组织冲突及其管理;组织冲突及其管理;组织冲突及其管理;冲突类型及避免方法;18;19;20;21;22;23;24;25;26;27;28;综合各种意见，提高决策的正确性;30;31;组织冲突的避免;33;什么是文化？;什么是文化？;什么是文化？;组织文化的概念;组织文化作用;德鲁克说：管理并不是自然世界的一部分，管理是一种社会职能，它既要承担社会责任，又要根植于文化之中。 组织文化的兴起：源于美国，根在日本 是20世纪70年代美国管理学家比较研究日本企业管理经验的产物。《美国企业精神》《追求卓越》《日本的管理艺术》;日本管理模式的特点： 集体主义为核心的年功序列制、禀议决策制，重视人际关系、以集体利益至上、家族主义等情感管理为主的特征。 美国管理模式的特点： - 鼓励个人英雄主义及以能力为主要考核特征的模式，它在管理上的主要表现是规范管理、制度管理和条例管理，以法制为主体的科学化管理。 ; ;组织文化理论发展;[案例] 松下公司十分重视用家庭般的亲情关怀去温暖职工的心。公司不仅对员工工资和福利待遇优厚，且率先在1965年实行5天工作制。1976年颁布实行抚恤遗属子女制度和延长退休年限，增加退职金和养老金。1979年世界经济萧条时，产品大量积压，公司建议大幅减产，裁员1/2。松下否决了这些建议，决定生产实行半日制，工资按全天付。他号召全体员工全力推销产品，共渡难关。松下对员工的真诚关怀和爱心，极大地激发了员工对企业的感奋和热情。经过几个月的努力，终于推销了全部库存产品，恢复了正常生产。他说：“利用武力、金钱、智慧来命令别人做事，当然不会完全没有成效。但能用道德感化别人的话，应该可以收到更好的效果。”。;松下启动在家工作制度，平均每周在家1-2天 日本松下电器将从2007年4月1日起开始实行员工在家上班制度。该制度适用范围包括系统技术人员、营业、企业策划、人事等绝大多数白领员工。 该制度主要目的是为育子，老龄等员工无法正常上班，而提供一继续工作的环境，这样将有效保留企业的人才。据悉，松下电器总部及其手机制造等23家全资子公司的7万6000名员工中，除工厂一线工人、保安、秘书等工作人员外，其他绝大多数白领员工都可享受新制度。 员工申请在家上班，通过公司确认，就将予以批准。公司以租借的方式提供电脑和电视会议用摄像头，员工可以通过网络与办公室内的员工保持联系，同时进行工作。该制度允许员工平均每周在家工作1-2天。 这样的工作方式，在全球范围内也是一个大胆的创新，即使是Google和微软这样的腰缠万贯的大腕也没有敢做出类似的尝试。这对于企业办公成本也可以节约，当然需要员工有很高的素质和责任感。;组织文化特征 超个体的独特性 相对稳定性 融合继承性 发展性;组织文化的内容;组织文化的结构;组织文化概述;组织文化概述;组织文化概述;组织文化概述;组织文化的核心内容; 海尔企业文化是被全体员工认同的领导人创新的价值观。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化分三个层次： 1、物质文化 2、制度行为文化 3、精神文化 海尔精神: 敬业报国 追求卓越 海尔作风: 迅速反应 马上行动;表层文化是组织创造的器物文化，是制度文化和精神文化的载体和表现，又叫物质层，它往往能折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识，是组织文化中最直观地、表象的部分。 包括组织面貌，组织的自然环境，建筑风格，车间和办公室的设计及其布置，工作区的绿化、美化等。;A、产品和服务形象;C、职工形象 ;E、社会形象 ;H、纪念物 企业标志、标识，纪念性建筑如雕塑、石碑，在公共关系活动中送给客人的纪念画册、纪念品和礼品等，都是充当了组织理念的载体，成为组织塑造形象的工具。;海尔的形象用语 形象用语： 海尔中英文标准字样 ;各类产品形象用语： 海尔冰箱，为您着想 海尔空调，永创新高 海尔