《管理学》第七章 组织.ppt

续上 基于团队的结构 项目型结构 无边界组织 学习型组织 R 四、人员配备 1.人员配备概述 2.管理人员的选聘 3.管理人员的考评 4.管理人员的培训 1.人员配备概述 人员配备的任务 人员配备的程序和原则 人员配备的任务 人员配备就是为组织的每个工作岗位配备适当的人员。 人员配备的任务可以从两个角度去考察： 从组织的角度去看，人员配备的任务在于通过人员配备使组织正常运转；要考虑到组织未来的发展变化，注意后备干部队伍的建设；维持组织成员对组织的忠诚，尽可能防止人才外流。 从组织成员的角度看，人员配备要使每个人的知识和能力得到充分的利用和发挥；同时也要使其素质和能力不断地发展。 人员配备的程序和原则 人员配备的程序： 确定人员需要量（职务类型和数量）； 选配人员； 制定和实施人员培训计划（新选拔人员培训；现职人员培训） 人员配备的原则： 因事择人原则； 因材使用原则； 人事动态平衡原则。 2.管理人员的选聘 选聘的标准 选聘的途径 选聘的程序 选聘的标准 职务的特殊要求（依据：职务状况说明书） 管理人员应具备的一般素质和能力 选聘的途径 内部提升： 优点： 对选聘对象全面了解，有助于保证选聘工作的准确性； 有利于鼓舞士气，激励组织成员上进，调动组织成员的积极性； 有利于被选聘人员迅速开展和胜任工作； 可以使组织对其成员的培训投资得到回报； 缺点： 人员来源有较大的局限性，有时会妨碍获得一流人才； 容易造成“近亲繁殖”，不利于创新； 会引起一些人的不满，造成内部矛盾； 外部招聘： 优点： 人员来源广泛，有利于招聘到一流的管理人才； 能给组织带来新思想、新方法、防止组织的僵化和停滞； 可平息和缓和组织内部竞争者之间的紧张关系； 外聘人才是现成的，可节省培训时间和费用； 缺点： 外聘人员不熟悉组织的内部情况，缺乏人事基础，需要有一个了解和适应的过程； 组织对应聘者的情况无法深入了解； 内部员工的积极性会受到挫伤。 选聘的程序 公开招聘 粗选 考核 民意测验 选定 3.管理人员的考评 考评的目的和作用 管理人员考评的内容 管理人员考评的程序 考评的目的和作用 为确定管理人员的报酬提供依据（包括工资、奖励）； 为管理人员的提拔、调整提供依据； 为管理人员的培训提供依据。考评结果作为制定培训计划的依据，可增强培训的针对性和有效性。 促进组织内部的沟通和协调。考评可带来沟通的增加，并促进人们对组织目标与任务的理解。 管理人员考评内容 贡献考评和能力考评。 贡献考评是指考核管理人员在一定时期内担任某项职务的过程中对实现企业目标的贡献程度。 能力考评是通过考察管理人员在一定时间内的管理工作来评估他们的现实能力和发展潜力。 贡献考评主要作为决定管理人员报酬的主要依据。能力考评则主要用来用来指导组织人事调整及人员培训计划的制订。 管理人员考评程序 确定考评内容 确定考评方法 选择考评者，实施考评 分析考评结果，辨识偏差 传达考评结果 据考评结果，建立人才档案 考评目的；岗位性质；管理人员要求等； 上级主管；关系部门；下属 执行董事 人事董事 运营董事 采购董事 其他 执行董事助理 A单位经理 B单位经理 人事 运营 采购 其他 运营 …… 示意图：组织中的三类职权 R 集权与分权 集权与分权的含义* 衡量组织集分权程度的标志* 影响集分权程度的主要因素* 过分集权的弊端* 分权的实现途径及区别* ** 集权是指决策权在组织较高层次上的集中； 分权是指决策权组织系统中较低层次上的分散。集权和分权是相对的，绝对的集权和绝对的分权都是不可能的。 集权与分权的含义 R 衡量组织集分权程度的标志 组织分权程度 低层决策数量 低层决策重要性 低层决策范围、涉及职能 低层决策所需要的审核 R 戴尔 影响集分权程度的主要因素 组织规模的大小 高层政策的统一性之愿望 员工的数量和基本素质 控制的可能性 组织所处的成长阶段 其他因素 组织面临危机或失败的危险比较大时 高层管理者的管理哲学 职能领域的差别 R 小故事：差 别 两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而那个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别——“布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今