管理学第七章-权力的配置.ppt

第七章 权力的配置 第三篇 组织职能 权力的配置 一、职权 职权：职位范围内的管理权限。管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利 职权与组织内的一定职务相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关。 职责：管理者对该职位所要负的责任。授权不授责，只会给滥用权利创造机会。 职权的类型 指挥链 原则：要求指挥命令和汇报请示都必须沿着一条明确而又不间断的路线逐级传递，上级不越级发号施令（但可以越级检查）；下级也不越级汇报请示（但可以越级告状）这样才能够保证指挥统一。 原理： 1、统一指挥　　 　 2、阶梯原理 这一原理强调从事不同工作和任务的人，其权力和责任应该是有区别的。组织中所有人都应该清楚地知道自己该向谁汇报，以及自上而下的、逐次的管理层次。  　　 统一指挥涉及谁对谁拥有权力，阶梯原理则涉及职责的范围。因此，指挥链是决定权力、职责和联系的正式渠道 。  参谋职权 参谋职权：协助直线指挥人员的职能管理部门的人员，他们不能对下级机构直接进行指挥和命令，只能进行业务指导、提出建议，无决策之权。 参谋职权的种类 直线和参谋的区别 直线权力是主导的，参谋权力是从属的。 直线关系本质上是指挥和命令的关系，参谋关系式服务和协助的关系。 直线关系和参谋关系没有明确界限。 对组织目标实现负有直接责任的部门为直线机构，那些协助直线工作的部门为参谋机构。 职能职权 职能职权：允许参谋人员对有关人员直接下达指示，并且这些指示要像来自直线主管的命令一样得到同等的重视。 职能职权是介于直线职权和参谋职权之间的一种职权。 注意： 与专业一致； 仅限于具体工作，不可越权； 加强协调防止责任不清。 职权的矛盾——原因 解决职权矛盾的途径 二、集权与分权 集权与分权的程度 影响集权与分权程度的因素 集权与分权的比较 2、权力关系的处理 直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指挥； 直线权力与职能权力：直线有大权、职能有特权； 集权与分权：任何一个组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，集权与分权是相对的。 三、授权 人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。 所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。 授权是管理者成功的分身术。 授权 理解授权的含义应区别以下几点： 授权不同于代理职务 授权不同于助理 授权不同于分工 授权不同于分权 授权的益处 晋升条件 能力——工作业绩 群众基础——群众意见 接班人——候选人 领导赏识——领导满意 不授权 授权 个人能力 群体力量 独裁 民主 无 一批 不一定 满意 授权的原则 什么时候授权？ 自己时间不够用时 有很多事情下属要向你报告 工作以开始细分时 工作以无法准时完成时 须要培养接班人时 为以后的发展培养人才时 1、授权那些日常的和必须要做的事情 2、授权专业性强的事情 3、授权“职业爱好” 4、授权发展机会 注：不是所有的事情都可以授权。企业不同管理不同、授权内容也要不同 1、授权那些日常的和必须要做的事情 　　 这些工作你已经做了一遍又一遍，并且是你公司例行规定的必要工作。 对它们非常了解，知道这些工作所存在的问题、所具有的特性以及具体操作的细节。 2、授权专业性强的事情 你会给家人做手术吗?不大可能，除非碰巧你是个医生。 你会在法庭上做自己的辩护人吗?不大可能，除非碰巧你是个律师。 3、授权“职业爱好” 把自已最喜欢的工作授权给别人去做，也许他们更胜任。 自己要把时间用在最重要的事情上 4、授权发展机会 作为企业经理，你最首要的职责是让你的团队成员有发展的机会，达到这一目标的好方法是将恰当的任务分配给恰当的人。 帮助你的下属成功也就等于你成功 三、授权前应有的心态 1．只做自己该做的事 2．要勇于承担风险和责任 3．不要惧怕下属“功高盖主” 4．对下属要有信心，不要怕下属犯错误 1．只做自己该做的事 领导者决策者，而非执行者。二战时，有人问一个将军：“什么人适合当头儿？”将军这样回答：“聪明而懒惰的人。”，说得很好。 管理者的主要工作是——找到正确的方法，找到正确的人去实施， 2．要勇于承担风险和责任 如果下属把事情办砸了，应勇于为其承担责任，而不要推诿。 3．不要惧怕下属“功高盖主”。