领导艺术授权.ppt

领导艺术

LingDaoYiShu;何谓领导艺术;第一节授权艺术;1授权的涵义

这里所说的授权，就是指由领导者授予直接被领导者以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。授权后，领导者拥有指挥和检查监督的权力，被授权者负有完成任务与报告的责任。授权只发生在领导者与直接被领导者之间，隔级之间不应该存在授权问题。;2．授权是一种权力分工

授权实际上是一种权力分工，通过集中和借助下属的智慧共同完成工作。下属在一定的监督之下有相当的自主权和行动权。权力大小应该适宜，权力过大容易滥用，滋生腐败；权力过小，可能无法完成任务。;存在着授权的心理误区：一局部领导者存在权力主义倾向，担忧失去自己的权力；一局部领导者存在工作主义倾向，以技术专家的心态来处理问题；另外一局部领导者甚至担忧失去对下属的控制。这些心理误区的存在，阻碍了领导者授权的步伐。;４．领导者真正授权的益处;５．授权的范围;以下图展示了不同层级的管理者可授权给下属的范围。;６.授权的风险问题;;7.授权的级别;小窍门:建立“约定”;【自检】;【自检】;二、授权原那么;1.因事设人，视能授权

将权力授予靠得住的人，这是授权的一条最根本的准那么。授权不是权力分配，不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好，因此必须把思想品质靠得住、有事业心、有责任心、有相应才能、有充分精力的人作为授权对象。其中，有必要的才能来完成任务很重要，如果没有这方面的才能，完不成授权的目标，那授权就是失败的。;2.责权对应原那么

授权解决了下属有责无权的状态，有利于调动下属的积极性。但在实践中要防止另一种倾向，即防止发生有权无责或权责失当的现象。有权无责，用权时就容易出现随心所欲、缺乏责任心的情况；权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心也不会很强；权小责大，下属将无法承担权力运用的责任。

因此，授予多大的权力，就要负有多大的责任；要求负多大的责任，就应该授予多大的权力。注意保持权力和责任的对应、对等关系。;3.逐级授予原那么

授权应在直接上司与在他领导的直接下属之间进行，不能越级授权。例如，局长直接领导处长，就应向处长授权，而不能越过处长直接向科长或科员授权。越级授权，势必造成权力紊乱，破坏上下级之间的正常工作关系，将不利于工作正常运行。;4.信任原那么

授权过程中，领导者应本着“用人不疑，疑人不用”的精神，信任下属，让他们在自己职权内自主地处理工作，不要过多地干预他们的工作。

但是，不多干预不等于不能干预，不等于不闻不问。领导者应当超越指挥层次去听取群众的意见，了解实际情况，需要时对被授权者给以必要的指导和帮助，以便使授予的权力能够得到顺畅、充分、有效的行使。;5.有效控制原那么

授权不是撒手不管。撒手不管的结果必然是失控，而失控将会降低授权的所有积极作用。权力一旦失控,后果不堪设想。因此,既要授权,又不能失控。这是授权工作中必须遵守的一条原那么，同时也是领导者应努力学习掌握的艺术。

要防止失控，确保控制的有效性，可以通过制定明确的工作准那么和考核方法，实行严格的报告制度，完善行之有效的监督措施，一旦发现下属严重偏离目标，就应当及时加以纠正。;三、授权的前期准备;1.企业本身要为授权做好准备

在授权的过程???，企业本身要做好相应的准备，要从传统型的企业向现代企业过渡。成功公司的领导者，都是授权型的领导，这些企业中已经形成了授权的大环境和空间。如果企业还是停留在过去集权式领导体制之下，很难有授权的环境。

真正的授权，不是个人想做就做到的，而是一个整体的链条。企业只有从传统型的企业向现代型的企业迈进，才能真正体验到授权对于企业的好处，这就是企业的转变。;2.相关人员为授权做好准备

在人员方面也要做好准备。这涉及到人员态度和观念的转变。

领导者必须接受授权的观念，不能抵触授权。成熟公司的领导者，需要管理很大的范围。他们依然觉得轻松自如，就是因为他们把授权当成了一种工作习惯；如果不愿意授权，领导者将变成忙忙碌碌的主管，工作辛苦但工作绩效却不如别人。;3.标准化任务

越是标准化工作流程的事情越好授权。如果事情已经有标准化、操作化的流程，就只需要按照流程去做，结果一般差异不大。所以，越有标准化流程的任务越好授权，越是不确定的任务，越要慎重去授权。;4.强调授权的气氛

授权之前，领导者要强调授权的气氛，每一个主管都要把自己扮演成授权的鼓吹者。领导者向下属授权时，要明确鼓励下属不怕失败，充分去行使自己的职权。出了问题，领导者勇于承担责任。适当的冒险是值得鼓励的。;【自检与思考】;影响授权的权变因素

有一些因素会影响到授权，这些因素包括工作任务本身、决策的代价、主管的领导风格、下属特性、企业特性