领导授权与激励详解.ppt

某大型国有企业，随着业务发展需要，逐步有一个事业部走向市场，但是随着市场竞争，让原本安稳生活得事业部面临挑战，为了适应新形势，企业决定组织结构调整与设计，之后张董事长安排人力资源部张部长拿出一个方案，张部长考虑再三，终于拿出一个他综合考虑各种人际关系的方案，提交上去，结果董事长感觉还是不合适，决定聘请咨询机构帮助企业进行设计，为了让人力资源张经理好好学习和提高，特地安排张经理跟踪负责这个项目。 几周以后，经过多次竞标比较，最后选定了一家咨询公司，在项目启动会上，董事长宣布人力资源张经理负责这个项目，会后，张经理认为自己是这个项目的总负责了，并以项目设计总负责人自居，在咨询公司老师面前指手画脚，提出咨询作业的各种工作思路，完全忘记了董事长的“让其好好学习”的教诲。。不久之后项目组正式开展工作，咨询公司咨询公司经过认真调研与分析，也和董事长多次沟通后，多次研究终于拿出了A方案。 按照正常程序，咨询公司请人力资源张经理约董事长来听取方案与意见，人力资源张经理认为，自己是项目负责人，应该先向他汇报，之后他通过了才能约董事长，咨询公司一再表示，希望能够先听取董事长意见后，再行细化方案，人力资源张经理坚持意见，必须自己先听过后，才能给领导汇报。咨询公司先将方案发送给了人力资源张经理，并进行了详细的说明，张经理看后个人认为咨询公司很多内容是有问题，就说方案不符合实际，要求咨询公司重新修改，坚持要求咨询公司按照自己提出设计思路重新下修改，甚至明确提出，自己是甲方，咨询公司要尊重甲方意见，否则付款成问题，最终咨询公司妥协了，形成了人力资源经理满意的B方案。。几周以后，咨询公司向董事长汇报方案 时，董事长认真听取了B方案汇报后，很不满意，认为设计又明显错误，其中最不满意的地方恰巧是人力资源张经理坚持的部分，会后董事长表示对本方案很不满意。 由于董事长的不满意，为了挽救项目，咨询公司建议再约董事长汇报一下A方案，但是人力资源经理表示，董事长不满意，还是不要见面了好，结果事情一拖再拖，咨询老师始终也没有见到董事长，又过不久，咨询公司询问尾款事项，人力资源经理说董事长对方案不满意，说明你们不行，没有同意方案，所以他也没办法。 几周之后，董事长自己拿出了一个方案，结果咨询公司发现，董事长提出的方案就是咨询公司最早设计 A方案。最终咨询公司的方案无解而终。 权限管理场景举例 　　企业IT管理员一般都能为系统定义角色，给用户分配角色。这就是最常见的基于角色访问控制。场景举例： 　　1，给张三赋予“人力资源经理”角色，“人力资源经理”具有“查询员工”、“添加员工”、“修改员工”和“删除员工”权限。此时张三能够进入系统，则可以进行这些操作； 　　2，去掉李四的“人力资源经理”角色，此时李四就不能够进行系统进行这些操作了。 　　以上举例，局限于功能访问权限。还有一些更加丰富、更加细腻的权限管理。比如： 　　1，因为张三是北京分公司的“人力资源经理”，所以他能够也只能够管理北京分公司员工和北京分公司下属的子公司（海淀子公司、朝阳子公司、西城子公司、东城子公司等）的员工； 　　2，因为王五是海淀子公司的“人力资源经理”，所以他能够也只能够管理海淀子公司的员工； 　　3，普通审查员审查财务数据的权限是：在零售行业审核最高限额是￥50万，在钢铁行业最高限额是￥1000万；高级审查员不受该限额限制； 　　4，ATM取款每次取款额不能超过￥5000元，每天取款总额不能超过￥20000元。 　　这些权限管理和数据（可以统称为资源）直接相关，又称为数据级权限管理、细粒度权限管理或者内容权限管理。 从控制力度来看，可以将权限管理分为两大类： 　　1，功能级权限管理； 　　2，数据级权限管理。 　　从控制方向来看，也可以将权限管理分为两大类： 　　1，从系统获取数据，比如查询订单、查询客户资料； 　　2，向系统提交数据，比如删除订单、修改客户资料。 激励的目的产生高绩效 分析组织产生绩效的第一要素，就是我们激励的要点 人的差异导致绩效差异最明显，因此选择不同的人就有不同的绩效 人类基本的十三项心理活动影响着人们的选择 对外 ③控制欲（占有欲、嫉妒心理、影响力） ②成就导向（自我价值） ①联结交往心理 对内 工作 生活 需要 ②意外心理（刺激心理） ①贪欲心理 ④性心理（被爱） ③被关注与需要 ②被理解与尊重 ①生存与被感激心理 ④精神信仰 ③渴望重视与认可（公平心理、表扬心理） ②自我空间（安全稳定） ①归属心理（关心） 激励产生绩效的模型 激励 绩效 需求 物质激励 精神激励 负面激励 责任机制 竞争机制 不进则退机制 收入模式 收入结构 表扬与认可 授权与信赖 晋升 培养 物质激励的核心—收入模式的研究 奴隶制 封建制 项目制 阅读亚当斯密的《国富论》