11领导授权讲解.ppt

传统的权力观 A方能使B方做B本来不愿意做的事情的能力 B对A的纯依赖性 是一块固定利益的蛋糕：一方多，另一方少 竞争战略，强调占有而非分享权力 创业者的权力观 权力:组织与调动资源以实现企业目标的控制力 三、从投资的角度看授权 授权即投资，是实现资本增值的渠道 从投资的角度看企业的分级授权 投资人 从投资的角度看授权 上下级是委托-代理关系，投资伙伴关系 委托-代理肯定存在风险，但这是增值的唯一方式 成功与否取决于是否愿意承受风险并通过监控降低或避免风险 投资管理模型的四个环节 第一步：挑选合适的被授权人 以事实为依据，对被授权人进行客观、全面的评估 被授权人的人品（德） 被授权人的才能（能） 方向的一致性（志） 第二步：达成授权契约（1） 就目标达成一致 明确总体与阶段目标 确定完成目标的指导方针 明确检视标准、检视点和期限 获取被授权人的承诺 第二步：达成授权契约（2） 就职权达成一致 保证被授权人为完成既定目标必须的权限 保证为完成既定目标所必须的资源 人力：人员的调配，使用，评估，与激励 财力：预算 物力：材料与工具 网络：告知相关的人员被授权人的职责 11领导授权 学习目标 参与式领导与授权型领导 授权的好处 明确什么样的任务需要授权 如何进行授权 领导周期 M4 M3 M2 M1 成熟的员工 对人的关心程度 说服 顾问 授权 命令 领导周期 亲和力 能力 完人 能人 庸人 好人 不能 授权 授权 培训 一、参与式领导与授权型领导 （一）参与式领导 采用各种决策程序使下属参与领导的决策，使其对决策产生影响的领导行为。 独裁决策 协商 共同决策 授权 参与式领导的因果模型 独裁决策 协商 共同决策 授权 明确问题 整合问题 适合环境 过程公平 高质量决策 决策可接受性高 高满意度 更多的技能培养 决策的重要性 知识的分布 目标一致性 时间压力 下属特质和价值观 参与式领导指南I：诊断决策情境 评价决策的重要性 识别具有相关技能和专业知识的人 评价参与者合作的可能性 评价如果没有参与的接受性 评价会谈的可行性 参与式领导指南II：鼓励参与 鼓励关注 试探性地描述提议 记录想法和建议 发挥想法和建议 机智圆滑 倾听不同意见而不辩解 采纳并妥善建议 表示对建议的重视 总经理的抱怨 忙！ 累！！ 乱！！！ 急！！！！ …… 先是，亮使至，帝问曰：“诸葛公起居何如，食可几米？”对曰：“三四升。”次问政事，曰：“二十罚已上皆自省览。”帝既而告人曰：“诸葛孔明其能久乎！”竟如其言。 《晋书·宣帝纪》 中高层的抱怨 我是高级秘书 我要发展 我是摆设 我要空间 我是传声筒 我要独立 我很苦恼 我要创造 （二）授权型领导 从组织外部环境来看，进入21世纪之后，全球化竞争加剧，商业环境日趋复杂，领导者越来越难以仅凭自身力量应对高度动态、复杂环境的挑战，因此各类组织纷纷采用授权型团队替代传统的层级管理结构，以提高组织的灵活性与效率； 从组织内部条件来看，新经济时代的员工特别是知识型员工对工作自主性的要求越来越高，相关研究也表明，较高的工作自主性有助于消除员工的无权力感，提升员工的内在激励水平，进而提升组织绩效。 授权的两种类型 第一种理解将“授权”定义为组织中一系列下放决策权的管理实践措施，包括职权下移、组建自主工作小组、组建自我管理团队、工作丰富化等。由于对“授权”的这一理解关注的是组织情境（工作设计、领导行为等），而非员工内在心理感受（对授权的感知、自我效能感的提升等），因此这一视角的授权常被称为“情境授权”。 第二种理解关注员工对授权的心理体验，逐渐发展成“心理授权”概念。授权是对下属自我效能感的激发，目的是消除下属的无权力感从而提高其绩效；对“授权”的理解不应局限于权力下放，还应该关注内在任务激励水平的提升；授权还包含员工感知的工作意义、自我效能、自主性和工作影响力四个维度的心理状态。这一视角的研究将授权视为一个体验性构念，认为授权是一种“使能”（enabling）过程，而非单纯的权力下放（deliegating）。 授权型领导的三种视角 受对“授权”两种不同理解角度的影响，学者们对“授权型领导”内涵的探讨也主要从两个视角展开。 其中一个视角关注领导者行为，强调领导者与下属分享权力。该视角“情境授权”相一致，均强调组织情境中的授权实践，而非员工对授权的感知，因此我们称之为“情境授权视角”。 另一视角则关注下属对授权的感知与反应，尤其指下属内在动机水平的变化。这一视角与授权研究的“心理授权”视角相统一，这一视角下授权型领导的结构也往往与心理授权的四个维度相对应，因此我们