全面绩效管理解决方案(针对HR经理学员).ppt

* 后果清—激励体系的建立 * 1、案例研讨：解决酬金纠纷 你是一家成功的律师事务所中10名合伙人之一。 事务所的创建人一直非常高效地经营着事务所，可是去年他退休了。他的职位由一个3名合伙人组成的管理委员会接替，你是其中的一个。合伙人之间利润分配问题已经成了巨大的分歧点。你们有几个最好的合伙人已经威胁说，如果管理委员会不能很快解决这个问题，他们就辞职，另起炉灶。创始人在管理事务所的时候，他是自己“切割蛋糕”的，没有人对他的决定表示异议。可是现在，集权管理过去了，事务所的动作更加民主，大量的抗议声也爆发了。 每个合伙人所创造的利润相差甚大：有的每年超过100万RMB，有的连一半都不到。下表是去年创始人经营事务所时编制的，分别说明了各合伙人的资历、创造的利润和支付的酬金。创始人去的支付酬金情况： 在事务所工作年限 收入数额（RMB） 酬金数额（RMB） 创始人 35年 80万 150万 合伙人A 32年 100万 150万 合伙人B 30年 140万 120万 合伙人C 25年 150万 90万 合伙人D 22年 50万 70万 合伙人E 18年 105万 80万 合伙人F 15年 80万 60万 合伙人G 12年 100万 60万 合伙人H 10年 50万 50万 合伙人I 9年 60万 40万 合伙人J 8年 90万 30万 合伙人A希望能够维持现行制度，完全同意由资历最老的合伙人决定所有的酬金问题； 合伙人B、C、D和E希望采用递进制，每一年工龄增加一个点，每个人酬金的计算方法是，个人的点数除以所有合伙人点数之和，再乘以事务所该年的总利润； 合伙人F、G、H、I、和J希望采有的是完全业绩制，由一个酬金委员会负责分配，以确保业绩表现最好的合伙人收取远远高于其他合伙人的酬金，不论资历； 合伙人B、C、D和E威胁说，如果实施不计算资历的完全业绩制他们就离开事务所； 合伙人F、G、H、I、和J则威胁说，如果不实行某种形式的业绩制，那么他们就离开事务所。 * 2、后果清——奖惩机制清：薪酬构成 福利 固定工资 绩效工资 年度奖励 长期激励 标准收入：工资（=固定工资+绩效工资）+福利 取决于岗位重要性、 所需技能和专业经验 绩效工资：取决于当期绩效考核结果 年度奖励：取决于公司年度经营业绩、部门年度业绩表现与员工实际业绩表现 长期激励：取决于公司中长期经营业绩表现 法定福利 养老保险 医疗保险 失业保险 公司福利 补充养老、医疗保险计划 公司假期 福利补贴 公司向高级行政人员提供的福利 法定假期 住房公积金 职业五个台阶 基本能力 基本素质 成果呈现 晋升途径 初级项目工程师 I、II、III级——职业化的，可沟通与理解的 （1000-2000） 20% 具有快速录入/排版的能力； 具有按要求进行资料整理与归档能力； 具有专业文案编辑能力； 认真/细致； 主动/积极； 敬业/有责任心； 具备一定专业知识； 3万字资料录入/每天； 差错率不超过150初/天； 版面清晰、悦目； 深化的专业学习/培训； 成果完成突出； 专业学历提升； 超越平均业绩的成果； 项目工程师 I、II、III级——专业熟悉的，结构与渠道感知的 （3000-5000） 20% 具有结构设计的能力； 具有案例/资料分类与定位能力； 具有常规渠道收寻能力 具有案例/资料编辑与优化的能力； 具有项目目标规划/任务分解与跟进管理能力 锐意进取 善于扑捉信息； 具有强烈的学习的意识和能力； 能够把握客户需求与发展趋势； 负责的专业结构清晰并具有创新性成果表现； 超出期望的案例/资料收集成果 按标准（数量与质量）完成常规案例的整理与归类 案例满意率超过90% 专业深化培训； 企业实际咨询/培训经历； 超越平均业绩的成果； 职业发展的台阶 职业发展的台阶 资深项目工程师 I、II、III级——可优势营造的、管理问题点清晰的、拓展资源的、完成高质量案例水平的 （6000-12000） 30% 具有清晰了解与规划案例收集渠道的能力 具有全方位资料收集的能力 具有对二手案例/资料进行系统整合性编辑能力； 能够独立完成高水平案例编撰工作； 能够独立承担定制案例的项目执行与组织能力； 整体构思能力，归纳整理及创新的品质； 深刻了解企业管理的现实需要； 善于与客户进行有价值的沟通； 乐于接受挑战，能不断的学习提升自己，勇于创新； 清晰的案例收集渠道的把握与丰富资料收集成果； 具有独立开发8个以上综述案例/月成果； 案例吸引力强； 案例满意率超过85%； 资源发展能力与管理能力的培训； 企业诊断与咨询能力训练； 成果突出； 人品良好； 项目高级经理 I、II、III级——战略性把握与理解的、卓越资源掌控的、结构设计