第七章群体冲突、群体决策与团队建设xin教案分析.ppt

第七章 群体冲突、群体决策与团队建设 第一节 群体冲突 一、群体冲突的概念与性质 有关冲突不同的学者见解不同，关于冲突的共识 （1）冲突必须是双反感知到的，是否存在冲突是一个知觉问题。如果人们没有意识到冲突，则常常认为冲突是不存在的。 （2 ）冲突是意见的对立或不一致，以及一定程度的相互作用。这些意思所形成的条件决定了冲突过程的起点。 一、 冲突观念的变迁 冲突（conflict）是一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方队最近关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。 人们有关组织内冲突的观念经历了一个变化的过程，不同的时代人们对冲突的看法是不一样的。 传统的观点 在20世纪30、40年代，人们认为所有的冲突都是不良的、消极的，是功能失调的结果，它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词，因此冲突是有害的，应该避免。 这种观点今天也仍然有市场，许多人相信冲突会造成组织绩效的降低，因此千方百计地找寻冲突的根源，如是沟通不良造成的，还是由于人们之间缺乏坦诚和信任，还是因为管理者对员工的需要和抱负不敏感？ 人际关系学派的观点 20世纪40末-70年代中叶的人际关系观点认为对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。由于冲突无法避免，人际关系学派建议接纳冲突，使它的存在合理化。冲突不可能被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益。 相互作用的观点 人际关系观点接纳冲突，而冲突的相互作用观点则鼓励冲突。这种观点认为，融合、和平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现出静止、冷漠和迟钝。因此，它主张：鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。 实际上这种观点显然是不成熟的，因为冲突的性质不同，作用也就有差别。而且，就对组织绩效的影响而言，其主要取决于冲突水平的高低。 二、 冲突的种类 一些冲突支持了群体的目标，并能提高群体的工作绩效，它们是功能正常的，具有建设性的冲突。但也有一些冲突阻碍了群体的工作绩效，它们是功能失调的、具有破坏性的冲突。 就类型而言，冲突可分为任务冲突（与工作的内容和目标有关） ，关系冲突（着重于人际之间的关系）和过程冲突（指向工作如何完成） 二、冲突产生的来源 （一）沟通因素: （二）结构因素: 群体的规模越大、任务越专门化，发生冲突的可能性越大 任职时间和冲突成负相关。 任务的明确性 管辖范围的清晰度 员工与目标的匹配 领导风格、奖励系统、群体间互相依赖的程度。 （三）个人行为: 三、群体冲突的管理 （一）处理冲突的策略 1、回避或退缩 2、迁就或随和 3、竞争或强制 4、合作或双赢 5、妥协或折中 （二）激发冲突的策略 1、任命态度开明的管理者 2、引进外人鼓励竞争 3、重新构建组织 4、运用考评手段 5、运用沟通手段 6、强调群体界限 （三）预防冲突的策略 1、加强信息公开和共享 2、加强正式和非正式的交流 3、正确选择群体成员 4、把蛋糕做大 5、防止本位主义，强调整体观念，建立合理的评价体系 6、进行工作轮换，加强对相互工作角色的了解 7、分清责任和权利 8、建立崇尚合作的组织文化风气。 第二节、群体决策 一群体决策的概念与特点 群体决策：由群体中多数人共同进行决策。它一般由群体中个人先提出方案，而后从若干方案中进行优选。 个体决策与群体决策特点比较 人们往往持有一个基本的信念：两个人的智慧胜于一个人，因此群体决策被广泛运用。 群体决策的优点： 1、 参与者增多，可以提供更多的信息和知识 2、更多的异质性，会使观点多样化。 3、更高的可接受性，提出的方案更容易让大家接受 4、更坚实的合法性 群体决策的不利之处 浪费时间，群体中存在着从众的压力，导致不同意见得不到表达；容易被少数人控制；群体决策责任不明。 二、群体决策的原则 （一）少数服从多数的原则 （二）事实取胜的原则 （三）2/3多数的原则 （四）首先转换的原则 三、群体决策技术 （一） 名义群体技术。指的是在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通进行了限定，这就是“名义”一词的来历。与召开传统会议一样，群体成员都要出席会议，但成员首先进行个体决策。具体来说，领导者提出问题之后，采取以下步骤进行活动： 1） 把成员组合成群体，但在进行群体讨论之前，每个成员写下自己对于解决问题的想法或观点。 2）成员们一个接一个地表达自己的观点，直到所有的想法都记录在案。在所有观点全被记录在案之前，不允许人们进行讨论。 3）群体开始讨论每种想法，对它们进行澄清和评价。 4）然后，群体成员独自对这些观点想法排序，最终的决策是哪个选择人数最多、位列第一的办法。 名义小组技术的优点是，它让群体成员正式参加会议，但同时又不像互动群体那样限制个人的独立思维。 （二） 头脑风暴法（brainstorming)。该法旨在