第5讲领导有效性.ppt

第五讲 领导有效性;案例导入;企业家的传奇 ——李·亚科卡 ;传奇之一 ：福特总裁 ;无辜被解雇;传奇之二：克莱斯勒公司总裁 ;传奇之三：成功挽救没落之舟;亚科卡说：天下没有倒闭的企业，只有经营不善的企业。“ 李·亚科卡的名言和传奇故事说明了什么道理？ 说明了优秀领导人和领导工作的重要性 一头狮子带领的一群羊，可以打败一头羊带领的狮子 ;课堂讨论;一、几种有代表性的领导有效性理论;权变理论;路径—目标理论;;下属的成熟度 没意愿、没能力或没信心、没能力； 有意愿、没能力或有信心、没能力； 没意愿、有能力或没信心、有能力； 有意愿、有能力或有信心、有能力。; 管理方格图理论;1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领 导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种 管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破 坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。 b. 9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权 式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或 进取精神。亦称任务型管理。 c. 5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之 道型管理。 d. 1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成 工作。亦称贫乏型管理。 e. 9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作 相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。;领导效能考评的方法 （一）目标考评法 任何领导活动都要追求并达到一定的目标。目标考评法，又称目标对照法，就是按照领导活动中预定的目标项目指标，检查其完成情况，从而评定被考评者的工作成效。; （二）员工评议法 员工评议法，就是通过员工测评、民意测验等方式对被考评者进行评议，以获得被考评者的总体情况的方法。;　（三）定量分析法 　　1、时间效能方面。时间效能可以从领导者自己的时间有效利用率、部属的时间有效利用率和组织整体的时间有效利用率三个方面进行分析。时间的有效利用率是指有效工作时间与法定工作时间之间的比例。领导者时间效能不仅要求自己有较高的时间利用率，还应使部属有较高的时间利用率，更重要的是组织整体也要有较高的时间利用率。 　2、用人效能方面。用人效能指领导者对部属的培养、选拔、配备、使用等方面的成效。领导者用人效能的考评，一是看用人恰当数与总数之间的比例关系。在用人总数中，使用恰当的人数越多，比率越高；反之，就低。二是看部属能力发挥情况与潜在能力之间的比例关系，部属中蕴藏的潜力发挥得越充分，比率越高；反之，部属的潜力发挥不出来，比率就低。这两种比率都可以说明领导者用人效能的高低。 ;　　3、办事效能方面。就其具体表现形式而言，主要是发现、处理和解决问题。能够用定量分析考评领导者办事效能的主要是以下四种比例关系：一是已办事件数与应办事件数之比；二是已办事件中正确处理件数与处理不当件数之比，即有效决策与错误决策之比；三是正确处理的重大事件数与一般事件之比；四是应由下级处理而由领导者包揽的件数与处理问题总件数之比。前三种比率越高，表明领导者办事效能越高；第四种比率越高，则表明领导者办事效能越低。 　4、整体贡献效能方面。最主要的是分析成果与耗费，以及成果得到社会承认的情况。耗费，是指组织在一定期限内的领导活动中所耗费的人力、物力、财力和时间。成果多，耗费少，组织的整体贡献就大；耗费大，成果少，贡献就小。被认可成果与成果总数之间在客观上也构成一个比例关系，比值越大，贡献越大。 ;　（四）比较考评法 　 比较考评法，就是通过选择一定的参照系来对比评价领导者效能的方法。比较的方式很多，可以进行纵向的比较，如现在同过去比较，新班子与老班子比较，年度间的比较，现在与未来之间的比较，完成任务进度与目标的比较等；也可以进行横向的比较，如同一领导组织中领导者之间的比较，不同领导组织的同类领导者、同类领导班子的比较，同类地区、部门、单位的比较；还可以进行多视角、多层次、全方位的比较。;　（五）模拟考评法 模拟考评法，就是让被考评者进人一个模拟的工作环境，要求他按照给定的条件进行模拟操作，用多种方法观察他的行为方式、心理素质、反应能力等等，并根据这些观察来测评他的各种能力。;无效领导与有效领导的比较