母子公司的管理模式(案例).ppt

第*页 第*页 案例一、一个国有控股的集团公司 母子公司管理体系之一——母公司对各类参控股公司的管理权限 战略规划中心 人力储备中心 财务监管中心 其发展战略与规 划必须服从集团 公司整体战略规 划要求 母公司主要职能：搭建共享的资本运作及投资管理平台；关注重大决策管理和财务审计管理 全资子公司 控股子公司 参股公司 总经理由子公司董事会任免，副总经理、三总师、总经理助理由子公司总经理提名，子公司董事会批准，母公司人事部备案；高管的考核 通过董事会参与该公司发展战略规划的制定与修改 通过董事会参与公司战略规划制定 总经理由子公司董事会聘任，母公司人事部备案，副总经理、三总师、总经理助理由子公司总经理提名，子公司董事会任命，母公司人事部备案；高管的考核 分配：税后利润全部上缴集团公司 监督、审计 由母公司提出利润分配预案，子公司董事会讨论通过 监督、审计 对派驻该公司的董事、监事和财务总监的管理和考核 对股权收益及债权收益的管理 监督、审计 母子公司管理体系之二——对参控股公司的战略规划管理 集团公司成员企业董事会制定本公司发展战略与规划 成员企业董事会 集团公司派驻成员企业的董事、监事成员 行使表决权 形成集团公司决策意见 集团公司战略发展部 决策 成员企业发展战略规划终稿 集团公司经 营管理部 提交 1 提交 提交 提交 5 6 7 反馈 8 9 2 3 4 其他部门参与配合 母子公司管理体系之三——重大决策管理 公司本部重大决策主要内容：公司以资金、资产或通过融资方式直接组织的投资决策及以对子公司举债的担保。 子公司自身的产权变动 子公司重大投资决策 子公司经营方式的变更 对子公司的融资管理 集团公司董事会 投资管理部 经营管理部 全资子公司 参控股公司 派驻人员 战略发展部 …… 落实 行使表决权 配合 提交可行报告 决策结果 反馈 提前汇报 内容 分级授权：500万元以上的投融资项目决策上报董事会，集团公司派驻董事会人员必须及时将信息反馈到公司经营管理部； 备案制度：所有投融资项目均需报经营管理部备案。 母子公司管理体系之四——投资及投资收益分配管理 集团公司董事会 投资 审查 监控 年度投资计划 经营管理部 集团公司派驻人员 财务审计部 投资管理部 其他相关部门 配合 配合 配合 落实 行使表决权 控股公司董事会 参股公司董事会 提交可行方案 投资收益分配方案 决策结果 调整 母子公司管理体系之五——企业经营管理 报审报告制度及管理 审计监督管理 集团公司董事会 经营管理部 集团公司派驻人员 财务审计部 投资管理部 配合 配合 配合 落实 行使表决权 控股公司董事会 参股公司董事会 提交可行方案 决策结果 反馈 战略发展部 经济运营分析 案例二：湖南华菱钢铁集团 湖南华菱钢铁集团 企业综述 企业规模 主营业务 集团成立于1997年，是 湖南省特大型国有独资企业，全国百强企业之一，2000年资产总额、销售收入、实现利税分别列人国百强企业第59位、76位、54位，主要从事炼钢、轧钢和有色金属压延加工及其产品的销售业务 华菱集团原有职工6万人，其中各类专业技术人员1.2万人，已形成500万吨钢和1.5万吨铜铝材年综合生产能力,资产总额达200亿元，2002年湖南华菱钢铁集团有限责任公司以营业收入1129468万元，在中国500强企业中排名第128位 主要产品有线材、普通型材、优质型材、无缝钢管、铁道用材、钢坯、铜盘管、铝管线等 华菱集团下辖湘钢、衡钢、涟钢、长沙铜铝材有限公司等四家全资子公司，拥有湖南华菱管线股份有限公司、湖南远景信息股份有限公司等十余家直接或间接控股的子公司 华菱钢铁集团总部组织结构图 华菱集团实行以资产为纽带、分层经营的母子公司体制，母公司是资本运营中心，子公司是生产经营中心 集团公司总部主要负责整个集团公司的发展战略规划、项目投资、财务管理、法律事务等方面的工作 集团公司总部 对三大钢厂进行专业化分工，通过技术创新和升级，形成核心竞争力，同时在内部市场交易的前提下，降低成本以提高外部市场竞争优势 全资公司 对下游企业采取控股方式，提高产品附加值，增加盈利能力 对辅助生产型企业采取与主业完全剥离，让员工、外资以参股的方式进行自主经营、自负盈亏 控股公司 在立足传统行业发展的基础上，对有发展前景、利润收益率高的行业，积极采取参股式经营方式 参股公司 在公司治理结构上，华菱在集团内部大胆摸索并成功实行了二元分层经营模式，以实现“集而能团、分而有治” 集团公司授权经营所辖范围内国有资产，代表省政府对所属全资子公司的国有资产行使出资者权利，对控股、参股企业按出资额行使出资者权利 集团公司是决策中心、投资中心和资本营运中心，行使资产处置和收益分配权、重大投资决策权、子公司领导班子任免