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（商业模式）母子公司战略

管控之商业模式构筑与动

态管理

战略管控的关键是找到壹个有效的价值创造模式，这就需要构筑壹个好的商业模式，且对其

有行动态的管理。

于某个有价值的事情上进行投资，销售给客户、从中赚取利润且收取现金――

这个思路很原始，很简单。说到底，商业模式就是关于做什么，如何做，怎样赚

钱的问题，其实质是壹种创新形式。

如果要构筑壹个能持续赢利的商业模式，必须思考如下几个问题。

#376;于壹个迅速发展和不断创新的行业，我是否已经作出了足够的努力，

使公司保持于利润区之内？

#376;本行业产品的供求态势如何？我如何管理本行业的供求关系？

#376;于本行业价值链中，我能够控制更多的环节吗？

#376;通过和最终用户建立联系，我能将公司引入利润区吗？

英特尔公司的安迪·格鲁夫克服了英特尔公司前进道路上的各种障碍，进入了

利润区。格鲁夫始终能保持俩步领先，使英特尔壹直于利润区之内。这是壹种危

险的领先，壹旦英特尔不能保持俩步领先，它就不能留于利润区。

于20多年的发展过程中，格鲁夫找到了管理这些危机的方式。他是这样做的：

始终使企业像激光那样，高度关注客户的偏好和行业的利润区。从来到英特尔的

第壹天起，格鲁夫就以客户为中心考虑问题，为客户提供他们所需要的功能、解

决方案、更高的处理能力和品牌。格鲁夫已经控制了个人电脑行业的价值链。可

是不像他的早期竞争对手那样，格鲁夫区分了当前的客户和具有经济潜力的客户。

其他芯片制造商总是将他们的客户定位于电脑设备制造商

（OEM,OriginalEquipmentMannufacturer），而格鲁夫和电脑设备制造商制定了

x86标准之后，就将他的客户重点转向了最终用户。由于对最终用户有深刻的了

解，格鲁夫始终使英特尔公司于计算机行业比其他竞争者保持俩步领先。

进壹步，格鲁夫于英特尔总裁任期内，也采用了以利润为中心的思考方式。

他认为，和其于众多的产品上和竞争对手且驾齐驱，不如于壹项产品上保持领先

俩步。格鲁夫见到了利润之所于，且采取措施使英特尔进入了这个利润区。

于70年代晚期的半导体行业，英特尔和摩托罗拉旗鼓相当。英特尔公司认识到，如果这种局面继续下

去，获得有利的盈利机会就会变得渺茫。英特尔公司必须创造壹种领先于摩托罗拉俩步的企业设计，

使公司正好处于利润区之内。然而，利润区存于于客户之中，而不是于产品之中。于构思这样的企业

设计时，英特尔公司不应设立任何限制。基于这种认识，英特尔提出了“征服行动”计划。

征服行动的第壹步是建立销售关系网（salesledads）。第壹个应当关注的方面就是速度。从客户角度

出发，进入市场的速度是非常重要的，因为它为用户带来了差别化的产品。进入市场的速度对供应商

也很重要，因为先进入者能够获得溢价。征服行动计划侧重于按时开发出产品，将推出新产品的速度

作为度量整个公司业绩的关键指标。

客户解决方案是征服行动计划的第二个关键因素。于英特尔供应计划中，英特尔的市场营销部门通过

出售程序和其他开发工具来刺激客户对微处理器的需求。于当下的征服行动计划中，英特尔已经超过

了上述做法，仍提供现场的技术支持。英特尔开展了壹项关于微处理器的培训项目，每年进行50多场

讲座和研讨。英特尔仍编辑了壹本手册，说明英特尔公司产品和系统的未来发展，让那些关注未来产

品兼容性的客户放心。英特尔扩展了芯片和其他附属产品的种类，以适应更广泛非客户。通过执行征

服行动计划，消除了客户对英特尔产品是否适合自己设备的担心。

1978年，英特尔和摩托罗拉均拥有从事征服行动的足够资源。摩托罗拉年收入为8300万美元，英特

尔是8700万美元。可是，英特尔对自己的企业设计进行了根本性的创新。英特尔不仅销售产品，而且

销售包括产品、应用程序、技术支持于内的整体化解决方案。此外，于产品差别化方面，英特尔整个

公司协调壹致且持之以恒，做出了极大的努力。

结果是，摩托罗拉以壹种更好的产品展开竞争，而英特尔用壹种更好的企业设计赢得了胜利。

虽然英特尔于微处理器业务上保持了俩步领先地位，但英特尔于动态存储器

（DRAM）业务上遇到了困难。于70年代末和80年代初，动态存储器市场壹直保

持急剧的增长。动态存储器的应用大幅度地降低了计算机的制造成本。请注意，

于60年代末，磁芯存储器占计算机成本的60％。动态存储器的应用很快普及，

销售收入和销售数量均很大。这壹市场本来蕴含巨大的商机，可是大举进入的日

本竞争者（包括富士通