5.3 母子公司管控跟战略管控_20071106.pdf

第三节 战略性职能管控的七步实操 一、母公司战略规划 通过建立总体发展战略，做好集团整个发展战略，使整个集团也就是母公司和子公司一 起达成共识，同时按战略、市场导向和精简高效原则，调整完善集团组织架构，提升管理效 力与执行力。只有达成了这样的共识，才能够做到母子公司远景是一致的，大家朝着一个共 同的目标发展，如果没有这种共识，可能容易造成母公司和子公司之间远景、目标不一致， 造成矛盾和冲突，也会影响到资源的分配和管理的效率。 母公司的战略应该包括两方面，一是关于业务组合的决策，涵盖了收购、剥离、联盟、 业务的重新定义和新企业的建立，这样一系列改变业务构成的重大问题——这决定了它们应 该具备什么样的特征和寻求什么样的机会。一是母公司自身的决策，包括如何构造公司和管 理层级和架构、总部雇佣什么样的经理人、以及采用何种规划和控制系统等等——这些决定 了母公司的特征以及其与业务子公司的契合程度。 母公司战略规划及管理的主要内容：以年度预算作为主要控制机制；在预算内详细的逐 项进行控制；资本分配以支持母公司决策战略为标准；详细的程序和规则；强调母公司的基 础设施和集中服务。 二、子公司战略规划 子公司战略规划编制与审批流程的核心在于集团公司战略部门与子公司战略规划小组 成员（包括子公司高管、相关部门负责人和业务骨干）之间进行充分互动，吸收两者的优点， 使战略规划具有前瞻性、可操作性、长期性。同时战略规划的最终审批权在集团公司执委会， 这样可以有效保证的整个集团的战略一致性，强化集团公司的战略决策能力。 在编制过程中，战略管理部的高级经理，与子公司战略规划领导小组沟通、参与、指导、 监督子公司战略规划的起草过程，必要时以联席会议形式，协调、解决战略规划制定过程中 难于确定的重点战略问题。总之，该流程的意义在于确保子公司在战略上与集团公司保持一 致，形成合力，充分发挥规模经济和集团优势。 子公司年度经营计划和财务预算是在当年制定战略规划的基础上，明确和细化战略规划 确定的各项目的行动计划，把战略性项目转化为行动计划。有效的计划和预算把战略重点整 合到预算和绩效监督中去，有效的年度经营计划和预算有助于更好地决定资源配置效率，有 1 效的年度经营计划和预算有助于确保目标实现。年度经营计划和预算的制定需要总部和子公 司之间的反复论证，要把所有的要素集中起来，制定一个具有可操作性、实用性强的计划。 三、子公司年度计划制定 子公司在集团总部的指导下，根据集团公司的总体战略及计划制定本公司年度计划。集 团公司整体战略框架的明确可以为各事业部的业务计划制定提供目标和方向年度业务计划 的制定可以分为四个阶段，即战略框架及内外部分析、基本策略、具体业务计划以及业务计 划审核。由集团战略部门主要进行业务计划审议，集团财务部门主要进行生产经营预算及财 务预测审议。而子公司主要负责制定业务计划、生产经营预算及财务预测。 子公司需要对内外部环境进行分析（或者由母公司战略部门提供）。在此基础上，完善 年度业务计划制定框架、生产经营预算、财务预测三方面的内容。 2 年度业务计划制定框架 销售目标 新品计划 产品计划 销售计划 生产计划 市场推 广计划 物流 售后服 采购 计划 务计划 计划 研究开 人力资 IT 质量 投资 发计划 源计划 计划 计划 计划 四、与子公司经理层签订绩效合约 集团公司通过与子公司经理层签订绩效合约，从而实施对子公司的管控。签订绩效合约 包括：明确绩效目标，界定绩效范围，衡