陈海权《流通概论》第十三讲流通企业的自主创新与企业重组.ppt

导入 新零售价值 安达信和德克萨斯农工大学零售研究中心最近研究指出的新零售价值包括： 尊重消费者的个人需求， 与消费者的接触向心理深层发展， 满足和超越消费者的期望而非基本需求， 高效地将消费者的“零售经历”个性化， 及领导社区发展而不局限于参与。 现代市场的特征以及带来的挑战 现代市场的特征：多变性、复杂性； 要求企业做到变中求变，变中求新。 时机决定成败，不是变不变和怎么变，而是什么时候变。 一、案例1：凯玛特的失败与启示 凯玛特的失败 凯玛特的发展史 密歇根州特洛伊市的凯玛特是美国屈指可数的“老牌名店”，其历史悠久远远超过了第一大零售商沃尔玛。 1897年，创始人塞巴斯蒂安·克雷斯吉和约翰·麦克罗瑞在底特律和孟菲斯创办了“五分一毛”杂货店。 1899年，两合伙人分家，克雷斯吉办起了克雷斯吉公司，从此一路发展成为美国最大的零售商之一。 1962年，克雷斯吉公司开办了第一家凯马特折扣商店，1977年正式更名为凯马特公司。 20世纪80年代，凯玛特以“农村包围城市”的方式，取得了节节胜利，于1987年成为美国第二大零售商，时年销售额高达240亿美元，超出了沃尔玛的1倍。 凯玛特的辉煌 从创建到辉煌，凯玛特走过了整整一个世纪。 凯玛特在发展过程中不仅创造了自己的辉煌，也创造了美国零售业乃至世界零售业的辉煌，凯玛特的折扣销售改写了一代美国零售业的历史。 20世纪的整个70年代，凯玛特成为美国零售业高质低价的代名词。在日后的规模扩张与竞争中，凯玛特也先后成为报纸广告、电视促销等营销方式的先驱。 凯玛特问世后仅10余年的1974年，其销售额就达到46亿美元，遥遥领先于现今世界零售第一巨头的沃尔玛（Ｗａｌ－ｍａｒｔ），当时沃尔玛的销售额仅为1．67亿美元。 从辉煌到衰败，凯玛特只用了短短１０年 1990年，凯玛特制定了新的５年计划，决定加快业务扩张的进程。但也正是从这时开始，凯玛特为自己过快而无效的扩张埋下了祸根。 1991年，作为该计划的一部分，凯玛特在美国俄亥俄州开设了第一家超级购物中心，提供７×２４小时服务。但到1994年上半年，虽然销售额达到创纪录的160亿美元，纯利润却首次出现了达8200万美元的亏损。 2000年，凯玛特净利润亏损达2．34亿美元。2001年亏损进一步加剧，第２财季亏损9500万美元，销售额较上年同期也下降１％；第３财季亏损更是接近2000年全年的水平，达2．24亿美元，即每股亏损４５美分。 到2001年10月31日，在美国内资产总额为170亿美元的凯玛特，负债高达113亿美元。 凯玛特的启示 凯玛特的迅速衰败，在给中国零售企业敲响警钟的同时，带给我们更多的是启示。 冰冻三尺非一日之寒。长期以来，凯玛特管理层决策失误、内部治理体制僵化以及技术手段落后，致使企业经营成本居高不下，在与后起之秀的激烈竞争中丧失了优势。 应该开的店就要多开，不该开的店一家也不能开 ２０世纪８０年代初，当沃尔玛开拓性地推出仓储店时，几乎所有大零售商都如法炮制，亦步亦趋，唯独凯玛特自视高明，继续沉湎于以往陈旧的经营模式，并另辟蹊径，开展多元化经营。 １９８４年，公司开办了餐厅、书店、药房等，后又因经营不善相继卖出。 直到１９８８年，凯玛特才步沃尔玛后尘，开始进入仓储领域，但已经太晚了。 最后的结果是，凯玛特失去了自己的市场份额，为竞争对手沃尔玛所抢占。 降价不是灵丹妙药，降低费用至关重要 多年来，在与沃尔玛等竞争对手的激烈竞争中，凯玛特一味将降价作为自己的促销手段，而忽略了为顾客提供有更多附加值等方面的服务。 商品价格降下去了，但公司的管理费用却没降。凯玛特的日常行政开支在1994年接近总收入的２３．４％，而沃尔玛却只有１６．１％。 目前，凯玛特的管理费用上升到占销售成本的２９％，而其竞争对手沃尔玛下降为１６％，致使销售利润率出现逐年下降的趋势。 1976年凯玛特的销售利润率为３．１％，1980年下降到了１．３％，而到2000年，这一比率更是下降为－１％。 大的连锁零售商店必须掌握对物流的制控权 在供货商队伍培养和配售中心建设上，凯玛特也远远输给了其竞争对手沃尔玛。 与沃尔玛自建强大的配送中心相比，凯玛特选择了把大部分物流作业外包出去的做法。 从短期看，凯玛特这样做似乎降低了公司营运成本；但从长期看，却丧失了对物流的控制，使总成本大幅提高。 统计显示，每１美元商品销售额中，目前凯玛特在配货方面要花费５美分，而沃尔玛只需１美分多点。 二、案例2：沃尔玛的制胜策略 沃尔玛简介 沃尔玛1962年开业，至今在美国有3200家店，境外有11000家店。世界上每周有1亿人进出沃尔玛。 沃尔玛130万员工在2002年创收2180亿美元，占折价零售业市场一半的份额。 沃尔玛的制胜策略 沃尔