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第五章 组织 李福荔 西安交通大学管理学院 本章内容 5.1 组织与组织设计 5.2 组织的部门化 5.3 组织的层级化 5.4 组织变革 5.5 思考题 5.1 组织与组织设计 5.1.1 组织的含义和组织设计的必要性 5.1.2 组织设计的任务和原则 5.1.3 组织设计的影响因素 5.1.4 权变式组织设计 5.1.1 组织的涵义 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。 组织必须具有目标 组织必须有分工与协作 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合 5.1.1 组织设计的必要性分析 组织设计是组织职能的重要工作之一。 设计的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动人员数量的增加而不断提高的。 组织设计的结果对组织的运行有重要的影响。 组织工作的重要性 在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要素一样，但两者的力量和价值简直无法相提并论。造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的“金刚石结构”。 在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。 不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要 。 课堂讨论 中国有两句俗话： “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。” “三个臭皮匠胜过诸葛亮” 请分析为什么会出现这两种现象？ “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。” 人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。 人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多，也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量，互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 “三个臭皮匠胜过诸葛亮” 采用一个人的智慧，不如综合多数人的意见。然而，每一个人都有他的智慧、思想和个性，如果意见不一或个性不投缘，往往容易产生对立和冲突，这样一来，力量就会被分散或抵消。一加一等于二，是尽人皆知的算术问题，可在用人上就不同了。配置得当，一加一可能等于三，等于四，甚至等于五；配置不当，人员失和，一加一可能等于零，也可能是个负数。  5.1.2 组织设计的任务和原则 1、组织设计的任务 职务分析与设计：职务说明书 部门划分和层次设计：管理活动的横向和纵向分工 责权划分：规定任务、责任、权利以及沟通、协作方式 根据组织目标建立起组织的“体”和“制” “体”：组织的机构和层次 “制”：各机构之间的责权关系和沟通方式 某学院现设有18个教学、行政部门，其中教学部门分为七系一部一馆一中心。 2、组织结构的定义及特征 组织结构的定义：组织中各组成要素的排列组合方式 纵向层次结构：高、中、低、基四层管理职位 横向部门结构：决策、执行、参谋、监督和反馈机构 组织体制：各层次、各部门间组织管理关系制度化表现形式 组织结构的特征 复杂性：劳动分工越细致，纵向等级越多，组织单位的分布越广泛 正规化：组织内规章制度的完善程度 集权化：权力的集中程度 组织设计的基本程序 （一）工作划分 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系的具体任务的过程，就是工作划分。 （二）工作归类，建立工作部门 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立职能各异的部门。 以工作归类为基础建立部门的基本方法有： 1、按产品划分建立部门。 2、按生产顺序或设备类型建立划分部门。 3、按企业的职能建立划分部门。 4、按地区划分部门。 （三）确定管理幅度，划分管理层次 所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效地管理的人数。 影响管理幅度的因素 1、主管、部属能力的高低。 2、工作的性质。 3、对业务部门、参谋人员的重视和利用程度。 4、信息、交通传递方式的便捷程度。 5、组织内部制度完善状况。 3、组织设计的原则 目标至上原则：有利于组织目标的实现 有效管理幅度原则：主管人员有效领导的直接下属的数量 统一指挥原则：每个下属只接受一个主管的指令 权责对等原则：明确每个部门或职务的职责范围，又要赋予其完成职责