管理学冲突管理详细资料.ppt

倾听的要点 首先忘掉自己立场和见解 让对方把话说完（保持沉默） 允许别人有不同的观点（求同存异） 听的过程：点头、微笑、赞许，也就是倾听要有参与感 不走神 注意对方的非语言因素 收集并记住对方的观点，不要演绎 二，沟通中人性三大需求 重要 有能力 被喜爱 三，取得对方信任 坦诚 赞赏 亲和力 鼓励 如何坦诚 主动向人打开心扉 练习一下 对旁边的人讲一件最令你难忘的事情 或者是你最感动的事情 或者是你最痛苦的事情 赞赏的原则 明确、具体 真诚的 不带负面转折的，如“但是” 对不自信的人要多用赞扬 对你爱的人要多用赞赏 当面赞赏和背后赞赏相结合 用心发现对方的优点 愤怒管理 压抑轮 发泄论 愤怒管理的新发展：回避，坚信，沟通（ABC） 一，停止一切不当行为 继续对话 怒视对方 留在原地 威胁恫吓 揭露别人以往的伤疤 骂脏话 手指对方 肢体碰撞 宣泄自己怒气前问自己的三个问题 有没有明白真相？对方的本意表达明确了吗？自己有没有完全弄懂对方的原意？ 动怒增加了自己内心的敌意，伤害自己身心，也容易树敌，值得吗？ 自己真正要的是什么？是发泄情绪的一时快感？还是为了争取到诸如人际、形象或者内心平和等利益？ 二，更新信念 攻克己身才是成熟的表现 真正的自由不是想做什么就做什么，而是不想做什么就能不做什么 ——康德 良言15则 不要凡事冲动，要学习忍耐 不要随心所欲，要练习自律 不要一味追求胜利，要练习服输 不要一味掌控，要练习顺从 不要过于自负，要练习谦逊 不要凡事顺心，要适应逆境 不要自我中心，要学习换位 不要只求表达，要练习倾听 不要一味批评，要练习赞扬 不要一味惩罚，要学习奖赏 不要一味记恨，要学习饶恕 不要一味指责，要学习律己 不要把时间用尽，要练习睡前默想 不要迷信自己总对，要学习检讨反思 不要过分专注事业，要练习平衡人生  冲突管理  参考书 郭朝阳，冲突管理：寻找茅盾的正面效应，广东经济出版社，2000年10月 徐显国，冲突管理：有效化解冲突的10大智慧，北京大学出版社，2006年11月， 冲突的定义 狭义：冲突专指与各方的竞争性或对抗性意向有关的现象。 广义：当不相容的行动出现时，冲突就存在。 冲突的分类 Pondy（1967）提出的三个概念模型，即：讨价还价冲突，官僚冲突，系统冲突。 Chbuchi和Suzuki（2003）则以冲突所涉及的问题提出了三分框架。有关得/失、对/错、正确/不正确的问题。 如果按照冲突的层次分类，还可以分为自我冲突，既冲突发生在个人身上。人际冲突，人与人之间的冲突。群际冲突，即群体与群体间的冲突。组织间的冲突以及国家间的冲突（Deutsch,1990）。 任务冲突与关系冲突 （Jehn, 1995; Pelled et al, 1999;） 冲突的原因 差异 1. 性格差异 2.价值观差异 3.认知差异 4.目标差异 5.角色差异 相互依赖性 内在机制不相容 比如信息沟通不畅：第一，传递信息者对信息缺乏真正的了解，或者信息本身就是模糊的。第二，因信息传递工具的功能障碍，或者信息接收者和发送者认知等多方面的差异导致对信息产生误解。第三，沟通双方由于互不信任，怀疑等原因造成对信息的歪曲。第四，官僚性组织机构等级分明，使得信息传递发生压缩或膨胀等失真现象。 利益不相容 冲突的应对策略 武断 不武断 不合作 合作 回避 迁就 竞争 合作 妥协 冲突的建设性作用 促进双方的深度交流 促进文化创新 促进知识创新 促进更有效秩序的建立 了解对方的真正的想法。 冲突的破坏性作用 情绪对立，关系紧张 影响团队绩效 人员分离 留下创伤 社会的不安定 企业组织中影响冲突结果的情景变量 任务复杂度 团队规范 任务中彼此的依赖性 冲突的重要性 当事人的非正式交流频率 冲突的过程 冲突的潜在阶段 冲突的知觉阶段 冲突的感觉阶段 冲突的显现阶段 冲突的结果阶段 知识冲突的过程模型 知识冲突的案例分析 冲突管理策略 情绪管理策略 一，七大情绪陷阱 1.急于辩驳 2.错误推定对方动机 3.扰人的说话习惯 鲁莽插话 补充说明的插话，应以赞同和肯定的口气切入 A.??我非常赞同你的意见，而且我认为…… B.??你的意见很好，我很赞同，能让我在……多点了解吗 表达反对意见的插话，应先表示对对方意见的理解，强调自己的看法仅供参考和比较，避免显示优越感，强势或指责 A.?我明白你的看法，但是另一方面，你看如何 B.