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2013最有权力人物排行榜 除俄美中领导人包揽前三甲，排名4到10名的依次为教皇弗朗西斯一世、德国总理默克尔、微软创始人比尔·盖茨、美联储主席伯南克、沙特国王阿卜杜拉、欧洲央行行长德拉吉以及沃尔玛全球总裁麦道克。 某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被另一家公司截走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理？（ ）。 A．总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任 B．总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任 C．若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的责任 D．公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任 机构改革与集权分权 从北京市机构编制委员会办公室获悉：以改革行政审批制度为突破口，以解决政企分开问题为重点，经过一年努力，北京市委、市政府机构改革已基本完成，转变政府职能，提高政府办事效率，精简机构编制，提高于部队伍素质。 在这次机构改革中，按照一件事情一个部门办的原则，北京市协调解决了79项部门交叉职能，较好地克服政出多门、多头管理、相互扯皮的问题。按照权责一致和管理重心下移的原则，进一步明确了市与区县的职责分工，向区县政府下放权力，将85项具体行政审批事项和属于道路养护、城市保洁等9项行政管理职能下放给区县。 按照政企分开、权责一致、依法行政的原则，将N 项属于应由企业自主决定、市场自行调节、社会自我管理的事务交给了企业、事业单位和社会中介组织；取消了369项具体管理社会经济事务的行政性审批，进一步促进了政企、政事、政社分开，在转变政府职能上有了突破性进展。 改革前，北京市委设各类机构20个，改革后设工作机构12个，部门管理机构2个，行政编制减少20％。改革前，北京市政府设各类机构67个，改革后设办公厅和组成部门25个，直属机构20个，行政编制减少50％。 （据《人民网》2003年3月7日） 请从集权和分权的合理配置的角度对北京市的做法进行分析说明。 组织的集权与分权，就是组织的最高权力把自己的权力予以权项分解，保留若干权项而下放若干权项，并把它们授予组织中的各层次、各部门和各职位的过程。在组织构建和运行中，授权主要有制度化授权和事务性授权两种类型。结合运用这两种授权，可以保证组织集权和分权的制度化整合，也可以保证其运行过程的整合。 */75 第四节 组织结构的类型 一、直线制 主要特点是组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级主管负责人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。这种组织形式的主要好处是命令单一直线传递，管理权力高度集中，决策迅速，指挥灵活。但要求最高管理者通晓多种专业知识，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，势必因经验、精力不及难以管理。这种形式适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。 */75 第四节 组织结构的类型 二、职能制 特点是在组织中设置若干专门化的职能机构 职能制适应现代生产技术比较复杂和管理分工较细的特点，提高了管理的专业化程度，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。其缺陷是多头领导容易造成管理上的混乱。这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。 */75 第四节 组织结构的类型 三、直线职能制 其特点是以直线为基础，在各级主要负责人之下设置相应的职能部门，作为该级管理者的参谋，分别从事专业管理。它与直线制结构的区别就在于设置了职能机构，实行专业化管理；不同于职能制结构的是，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，不具有对下面直接进行指挥的权力。因此，这种组织结构既保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。但是，这种类型的组织存在着职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的缺陷。直线职能制是一种普遍适用的组织形式 */75 第四节 组织结构的类型 四、事业部制 */75 第四节 组织结构的类型 四、事业部制 主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。由于各事业部具有独立经营的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，又提高了管理的灵活性和适应性，还能为管理人才的成长创造良好的机会。主要缺陷是资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。因此，主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临环境复杂多变或所处地理位置分散