管理学-第一章详细资料.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 三、管理学的特点（一）一般性（二）综合性（三）实践性（四）历史性（五）不精确性四、管理学的理论体系（一）管理的职能（二）管理的领域（三）管理的特征 五、管理学的研究方法（一）历史研究法（二）案例分析法（三）比较研究法（四）归纳演绎法六、学习管理的重要性 （一）管理在现代社会中的地位和作用决定了学习管理学的必要性和重要性 （二）未来的社会更需要管理 谢谢！ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 决策创 新 计划 控制 组织 领导 管理职能之间的关系 管理职能的关系 计划 组织 领导 控制 决策和创新 定义目标，制定战略, 开发计划 决定需要做什么，怎么做，谁去做 指导和激励所有的群体和个人，解决冲突 监控活动以确保它们按计划完成 促进其它各项职能的执行与落实 “巨人”的倒下 1991年春史玉柱创立珠海巨人新技术公司，他宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人。”同年1月公司员工增加到30人，公司注册资金15万元。M-6403汉卡销售量，居全国同类产品之首，获纯利1000万元。9月，巨人公司更名为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。12月底，公司纯获利3500万元，年发展速度500%。 巨人发展战略转移是1993年。这一年是中国电脑业的灾年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失败，康柏、惠普、AST、IBM、INTEL、MICROSOFT、西门子等跨国公司开始围剿中国的硅谷----北京中关村。这是一场生死决战，中国民族电脑业步入了低谷。巨人集团亦受到了重创。 案例分析 巨人集团制定了“必须寻找新的产品支柱”的战略决策。当时正值全国房地产热，因此巨人集团一脚就踏进入了房地产业。原来想建18层办公楼，后来一改再改，从38层到54、64到70层。投资由原来的2亿元增加到12亿元。但由于大厦地质堪测不好，建在三层断裂带上，光地基就投入了1个亿，又延误了工期。 1993年，巨人集团同时又进入了生物工程产业，投资12亿元的大厦，没向银行贷一分款，所需资金主要来自生物工程。但不断抽血，使生物工程失去了造血功能。到了1996年下半年，集团资金几近枯竭。 在管理上，由于公司迅速扩张，全国各分销公司管理极度不善，各地侵蚕财物现象屡屡发生，人心也开始涣散，巨人集团一步步由盛转衰，“巨人”终于倒下了。 思考问题： 1.巨人集团创业初发展较好的原因是什 么？ 2.巨人集团衰败的症结何在？ 问题解析： 1.巨人集团创业初发展较好的原因是什么？?(1) 创新职能方面：M系列产品的开发；(2) 组织职能方面：将扩大知名度的目标进行分解，通过利用《计算机世界》发布广告、将总部由深圳迁至珠海等方式实现； 2.巨人集团衰败的症结何在？??（1）决策职能方面：投资没有进行科学深入的可行性研究；（2）计划职能方面：在资金结构上，没有考虑多元化筹资降低经营风险；（3）控制职能方面：在公司管理中，没有形成完善的管理流程，使监管流于形式。 鹦鹉的故事 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标道：此鹦鹉会两门语言，售价200元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价400元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价800元。这人赶紧将老板叫来说：“这只鹦鹉是不是会说八门语言？”店主说：“不。”这人奇怪了，问：“那为什么又老又丑，又没有能力，会值这么数呢？”店主回答说：“因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉为老板。” 第二节 管理者概论 (一)管理者的基本定义  管理者应是既拥有正式的主管职位以行使权力，又能通过决策等管理工作对组织承担责任、作出贡献。  管理者是指挥别人活动并为其工作好坏负责任的人，在组织中拥有一定的职权。  判断是否是管理者的标准是：是否制定组织计划，分配组织资源，负责工作安排，上下沟通信息和对内对外联系。 一、管理者的概念 (二)管理者的责任 1.管理者拥有指挥他人的特权，也负有对下属工作负责的责任。 2.下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的领导责任。