经理人职业化塑造分解.ppt

《赢在中国—包子的故事》引发的思考 影得案例：《赢在中国—蓝天碧水》片段二影得思考：——两位队长布置工作的思路有何不 同？——在现实工作中“事”“情”哪个为先？——夏华队长的感召模型是什么？ 《卓有成效的管理者》精彩导读 良好人际关系的意义在于贡献，以贡献为主的工作环境中，如果没有贡献，即使相处和谐攀谈愉悦，又能有什么意义呢？ 反之，工作上卓有成效，偶尔疾言厉色应该也无妨。 领导力人际关系的4个策略： 相互沟通 团队合作 自我发展 培养他人 ——彼得.德鲁克 帮助他人找到真正问题所在——有效引导的3类问题 情感类问题 事实类问题 影响类问题 帮助他人找到真正的问题所在，任何时候，对方都是智力力量。我们只是引导力量，是导师。 情感类问题 表示我们对对方的关心，愿意和希望帮助对方找到真实问题。 例如： “我注意到你今天有点反常，是不是......遇到了麻烦？” “我们聊一聊，看看问题到底出在了哪？” 事实类问题 具体说来就是怎样、什么事、哪里、谁什么时候，虽然这些问题无关痛痒，但是可以提供你需要了解的事实。 5个“黄金问题” 你怎样衡量它？ 它目前的数目是多少？ 你希望数目是多少？ 两者之间的差额是多少？ 你有什么具体的设想来改变？ 例如： “你说他们不配合，所以让你很烦。” “他们指的是谁？在什么事上？......” 影响类问题 这些问题帮助你弄清毛病到底处在哪里。 最切中要害的一个问题就是：“这造成了什么后果？” 例如： “当大家都不分享信息时，将造成什么后果？” 3类问题的使用顺序 解决问题 事实类问题 影响类问题 情感类问题 《卓有成效的管理者》精彩导读 一个人假如只晓得埋头苦干，只强调自己仅有的一些权力，那么不管他对自己的头衔和职位是多么得意，他只是一个下属而已； 相反如果他重视贡献，能对工作结果负责，那么不管他的职位多么低下，他所做的工作符合“最高管理层”的实际含义，他就应该是个“高层管理人员”，因为他对整个机构的经营业绩负责。 ——彼得.德鲁克 “感召”的道理——3个主题（主张） 最高主张 上通天理（意义） 人类共有的向往 中间主张 实际诉求 希望采取的行动 最低主张 下达人性（理解） 人类基本的需求 商业准则：团队协作就是竞合 首先，要找到共同利益点，利益消失时也就意味着合作的终结； 竞合成功的三大要素：贡献（Impact）、亲密(Intimacy)和远景(Vision)。 ①贡献　　贡献是指建立合作竞争关系后能够创造的具体有效的成果，即能够增加的实际生产力和价值。贡献是合作竞争成功要素中最根本的要素，是成功的合作竞争关系可以存在的原因。贡献主要来源于三个方面：一是减少重复与浪费；二是借助彼此的核心能力，并从中受益；三是创造新机会。 ②亲密　　成功的合作竞争关系超越了一般的交易伙伴，具有一定的亲密程度，这种亲密是在传统的交易模式下不存在的。要建立这种亲密的关系，企业必须：一相互信任，相互信任是建立合作竞争关系的核心；二是信息共享，促使信息和知识的快速流动，降低信息收集和交易成本；三是建立有效的合作团队。 ③远景　　远景是建立合作竞争企业的导向系统，它描绘了合作企业所要共同达到的目标和如何达到目标的方法，激发员工的工作热情和创造性，成为建立合作竞争关系企业的活力源泉。远景要能正确的发挥作用，必须能评估伙伴的潜能、发展伙伴关系、进行可行性分析等。 其次，要认识到彼此的不同； 最后，协作是以尊重为前提的。 第六部分：目前状态 最高的得分与最低的得分的排列 有多种可能得分 2.1后穷 3.1享乐 4.1被剥 5.1权力 6.1设计 7.1博爱 8.1功名 1.2透支 3.2洒脱 4.2劳碌 5.2领袖 6.2谋士 7.2义气 8.2路上 1.3守财 2.3自在 4.3勇者 5.3领导 6.3发明 7.3号手 8.3行僧 1.4寄生 2.4养生 3.4当下 5.4统筹 6.4空想 7.4无为 8.4超越 1.5观望 2.5放手 3.5品位 4.5苦命 6.5无力 7.5寡断 8.5先驱 1.6固守 2.6稳定 3.6自由 4.6苦力 5.6武断 7.6忠厚 8.6大家 1.7无爱 2.7自闲 3.7自恋 4.7独行 5.7强权 6.7偏执 8.7大局 1.8功利 2.8自大 3.8独享 4.8好强 5.8地主 6.8黑客 7.8密友 高低 ★ 理解背景 理解需求 你理解他为什么是现在的状态吗？ 理解他 老一代——60 70 新一代——80 90 互