第九章 组织设计2.ppt

第九章 组织设计 为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。 ----哈罗德.孔茨 一、组织的涵义 组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。 二、组织设计概述 组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。 组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。 个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题。 管理幅度 所谓管理幅度，就是单位主管人员直接指挥和监督的下属数量，又被称为“管理宽度”或“管理跨度”。 一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的。 如上图所示，主管人员A的管理幅度为3，B的管理幅度为5，C为7，D为8。 管理层次 由于主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属数量是有限的，因此，最高主管的委托人也需要将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，依此类推，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动，由此就形成了组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。 管理幅度与管理层次的关系 组织的管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。 在管理幅度一定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比，组织规模越大，成员数目越多，其所需的管理层次就越多； 在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。 以一家具有4096名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计（假设各层次的管理幅度相同），那么相应的管理层次是多少？需要多少管理人员？ 那么其相应的管理层次为6、4和3，所需的管理人员数为1365、585和273名。 （a） （b） （c） 管理幅度： 4 8 16 管理层次： 6 4 3 管理人员数： 1365 585 273 管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为锥形组织（如图a）；反之，管理幅度越宽，组织层次就越少，从而该组织就成为扁平型组织（如图c）。 四、两种最一般的组织模式：机械式组织与有机式组织 机械式组织 由正式的职权层级链所形成的统一指挥、窄的管理辖度（并随着组织层次的提高而缩小管理辖度）、多层次的非人格化结构、高层管理者以复杂详尽的规则来代替对低层活动的监控。以不变应万变，高度分工、高度复杂化、高度正规化、高度集权化。组织是一架高效率的精密机器。 有机式组织 松散、灵活的具有高度适应性的组织形式。也进行劳动分工，但是成员的工作不具备标准化的规则和条例，成员有熟练的技能，并经过培训能处理多种复杂问题，通过教育将职业行为标准灌输到员工的头脑中，而不需要多少正式的规则和直接监督。 五、组织结构设计 1.直线制 2.职能制 3.直线职能制 4.事业部制 5.矩阵制 6.动态网络型结构 事业部优缺点 优点 把总公司从日常经营中解放出来 责权利明确，能较好地调动经营管理人员地积极性 决策迅速，提高了管理的灵活性和适应性； 便于培养高级管理人才 缺点 机构重叠，造成了管理人员的浪费，管理费用增加； 部门间协调困难； 忽视整个组织的利益，易产生本位主义。 矩阵型组织结构 某航空公司的矩阵组织 动态网络型结构 基本内容和模式： 是一种以项目为中心，通过与其他组织建 立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效 发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信 息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发 展起来的一种临时性组织。有时也被称为“ 虚 拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的， 管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组 织 的外部关系。 六、集权与分权 “权力”通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，特指处在某个管理岗位上的人，对整个组织或所辖单位及人员的一种影响力，简称管理者影响别人的能力。 权力主要来源于三个方面：专长权、个人影响权与制度权（或称法定权）。这里关心的主要是制度权，它作为赋予管理系统中某一职位的权力，其实质就是决策权。制度权力与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关。 集权与分权反映组织的纵向职权关系，其意思是指组织中决策权限的集中与分散程度。 集权意味着决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中； 分权则表示决策权在很大程度