管理学课件,ppt演示第四章计划.ppt

案例导入----松下电器工业公司的故事 30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zenith） 公司等统治着美国的电视机市场。如今，这些公司的电 视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工 业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下公司 的生产的各种录像机也充斥了市场。松下电器公司是松 下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时 正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地 位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场 的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进 攻的焦点集中在了美国市场上。 案例导入----松下电器工业公司的故事 在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6 个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同 行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大 公司。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司， 它是环球制片公司的母公司。经过精心策划的、长期的 计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际 上，公司已经制定了250年的规划。 松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试 图不给竞争对手留下任何可乘之机。松下公司的成功说 明了什么呢？它说明了广泛的计划如何促进一个公司巨 人的创建。 利用权变因素来进行权变计划时应注意： （1）组织层次 　　 高层管理部门—战略计划—指导性 　　 中层管理部门—战术计划—指令性 　　 一线管理人员—作业计划—执行性 　　 （2）组织的发展阶段，组织的生命期一般可分为形成期、成长期、成熟期和衰退期。 　　 形成期—导向性计划更适用，应特别重视战略计划的制定。 　　成长期—在战略计划指导下，应以短期计划为主，增加具体性。 　　成熟期—组织相对稳定，计划跨度要延长，具体计划最适用。 　　衰退期—要重新考虑企业目标、宗旨，计划转向指导性，重新制定新的战略计划。 　　 （3）环境的变化 　　 环境变动大，不确定性越大，计划应更具导向性和灵活性，以短期为主。若环境稳定，可制定综合长期计划 　 （4）计划的时间跨度 　　 当前计划对未来承诺的影响越大，其计划期限也应越长。 案例：预算在计划中的作用 有个同学举手问老师：“老师，我的目标是想在一年内赚100万！请问我应该 如何计划我的目标呢？“老师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相 信！”老师又问：“那你知不知到要通过哪行业来达成？”他说：“我现在从事 保险行业。”老师接着又问他：“你认为保险业能不能帮你达成这个目标？”他 说：“只要我努力，就一定能达成。”“我们来看看，你要为自己的目标做出多 大的努力，根据我们的提成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。一年： 300万业绩。一个月：25万业绩。每一天：8300元业绩。”老师说。“ 每一 天：8300元业绩。大既要拜访多少客户？”老师接着问他。“大概要50个。”， “那么一天要50人，一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。“这 时老师又问他：“请问你现在有没有18000个A类客户？”他说没有。“如果没有 的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少20 分钟。”老实说：“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每 天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？” 他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能 达成的计划而定 马拉松运动员的故事 山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际 马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的 成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！” 大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、 速度和技巧都还在其次。因此对山田本一的回答，许多人觉得他是在 故弄玄虚。10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写 到：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿 途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古 怪的大树；第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。比赛 开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目 标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40 多公里的赛程，被我 分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点 线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被 前面那段遥远的路吓到了。” 马拉松运动员的故事 案例点评 目标是需要分解的，一个人制定目标的时候，要有最终目标，比如成为世界冠军，更要有明确的绩效目标，比如在某个时间内成绩提高