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人员配备 本讲内容： 人员配备的含义 人员的选聘 人员的考评 人员的培训 人员配备的重要性 人员配备是组织有效活动的保证 政治路线确定之后，干部就是决定的因素——毛泽东 二战期间，美国派遣到欧洲的第九步兵师，一度屡战屡败，师长几经更换。当该师在诺曼底再次遭到败绩时，有人建议布莱特雷将军将该师解散，士兵编入其他部队，但布莱特雷将军认为，战场失利与士兵无关，第九步兵师的士兵与其他部队士兵并无差异，所不同的是领导该师的指挥官。经重新物色后，任命了一位领导才能卓越工指挥官，该师声誉重振，不久成为美国在欧洲场上的一支主要战斗师。 人员配备是组织发展的准备 人才的培养必须领先于社会经济的发展 日本面积狭小，资源贫乏。二战后更是一片废墟，但战后的日本非常重视教育、重视人才的选拔。 人员配备的定义 人员配备:人力资源管理HRM,是对组织中全体人员的配备。管理学中的人员配备,是指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评，以充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。 人员配备的系统方法 人员配备的原理 职务要求明确原理 责权利一致原理 公开竞争原理 用人之长原理 不断培养原理 明确职务的方法 比较法： 评价管理者职位的最常用方法。先确定几个关键职位，再把其他的职位与这些职位比较，并做出主观判断。通常以薪金级别来表明。 职务系数法： 先选择好职务系数，再确定权数与分值，以数字来表示各种系数。在此基础上，提出一系列等级，并考虑这些等级的竞争性薪金/工资，以为本公司每个等级确定报酬水平和范围。 时距判定法： 最有创建和最有前途的方法之一。任何一个职务的价值都可以用该职务的斟酌决定问题的时间的多少来衡量。 管理人员选聘的条件 管理愿望+管理能力 管理愿望指人们希望从事管理的主观要求，是基本要求 管理能力指认识问题、分析问题以及综合处理问题时所表现出来的管理能力 认识问题指是否对组织中各项要求及其相互关系以及组织与外界关系有一个正确认识，是否对已经出现或即将出现的各种迹象有高度敏感，并具有明察秋毫的洞察力 分析问题，了解问题是什么时候出现，在什么情况下出现，以及导致这些问题出现的主要原因和影响因素是什么，搞清来龙去脉，并追究对整个组织产生的影响 对问题的因果做出精确判断后，可针对性地找出各种可能的解决方法，并做出决策，采取相应措施，关键要求管理者在决策时的果断、有效 管理者选聘的方式 内部提升/内升制：指从组织内部提拔能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位 外部招聘/外聘制：指从组织外部设法得到组织急需的人员 你认为从内部提升好还是外部招聘好？为什么？ 管理者选聘的方式 内升制： 备选人员资料充实可靠，可了解其优缺点，以作出判断 成员对组织历史和现状比较了解，能较快胜任工作 激励组织成员的进取心，努力提高自身素质 提高组织成员的兴趣和士气 对组织成员的投资获得回收，并可判断其收益如何 备选人员有限，易“青黄不接” “近亲繁殖”或缺乏创新 没有被提升到的人的积极性受到挫伤 管理者选聘的方式 外聘制： 有较广泛的来源，并有可能招聘到一流人才 避免“近新繁殖”，给组织带来“新鲜血液” 避免部分人提拔造成的情绪不快和不团结 节省培训时间和费用 不了解应聘者的实际情况，不易对应聘者做出客观评价 应聘者不了解组织的历史和现状，有一个熟悉过程 组织中能胜任而未入选者感到不公平，对前途失去信心 保兰公司企业部部长人选 保兰公司是一家生产普通建材的小企业，从总经理到普通员工都倾心于主业的发展。近年来公司发展迅速，又进入家具、化妆品、房地产等领域。为协调和规划公司多种业务的发展，贯彻持久有效的战略，公司决定立即成立“企划部”。从公司的历史和发展要求看，你认为企划部部长的选聘应采取什么方法？ 选聘的程序和方法 在组织内实施： 面谈、获取参考资料、举行测验、上级主管部门批准、体格检查等 面谈的目的在于初步了解候选人的情况 参考资料可从审查候选人的申请表/档案/推荐信/证明书等获得 举行测验：通常有智力测验、熟练和适应性测验、职业测验、品格测验等 组织外机构实施： 评价中心、咨询公司等 接受各种心理测验、参加一个组织的管理决策小组、参加实际练习、参与讨论解决某些实际问题、报告、演习等 选聘应注意的问题 主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼 注意候选人的潜在能力：即提拔的可能性 正确对待文凭与水平的关系：文凭？水平？ 敢于启用、培养、提携年轻人 选聘的条件要适当： 依据组织的目标及对该职能的要求 根据空缺职务的性质特点及该职务对候选人的要求 情形：法布雷克家庭用品公司在招聘人才，它需要一位推销员，专门处理地域辽阔的美国西南部的业务。公司最初确立了以下几项标准：（1）大学毕