第六章业务外包.ppt

第六章　企业核心竞争力与业务外包 让我们通过对一个案例的分析来进入本章内容的学习。 案例：杉杉集团的业务外包实践 企业资源包括两方面：内部资源和外部资源。企业对于外部资源获取和利用的效果，即决定稀缺资源获取和利用上的“异质性”，其根源在于不同企业之间的知识与能力的差异。因此，企业如何根据内部资源的特点，去发现、选择、利用外部资源，就是企业核心竞争力的内在反映。 一、现代企业竞争特征分析 现代企业的竞争是一种动态的竞争，这种竞争具有三个特征： （一）竞争对象的不断开创与抵消。 企业必须在原有的竞争优势抵消以前，开创出新的竞争优势。 （二）竞争的焦点不断转移与改变。 企业成立初期，关注产品质量——成长阶段，关注竞争对手——产品成熟期，关注新的市场机会。 （三）竞争主体多元化。 二、企业核心竞争力的含义 （一）竞争力（Competence） 企业竞争力，就是企业和企业家设计、生产和销售产品与服务的能力，或者说是企业和企业家在适应、协调和驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动的能力。 竞争力和能力（Capability）既有联系又有区别。 企业的能力结构分为三个层次，即： 1、企业竞争力的表层。主要通过一系列指标体现企业竞争力的大小。 2、企业竞争力的中层。是企业竞争优势的重要来源。 3、企业竞争力的深层。决定了企业竞争力的持久性。 二、核心竞争力 核心竞争力 （Core Competencies）——是指企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。核心竞争力的本质是企业特有的知识和资源。 三、企业核心竞争力的特征 企业核心竞争力的外部特征如下： 1、顾客价值。即必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献； 2、竞争差异化。即不能轻易地被竞争对手所模仿； 3、延展性。即具有旺盛和持久的生命力。 思考：究竟什么样的企业拥有核心竞争力？ 一般来说，那些具有高技术难度，或者内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在一般技术难度或个别技术骨干基础上的专长，具有更显著的核心竞争力。 6·2 供应链管理的企业业务外包 一、企业业务外包的含义 供应链管理战略需要不断培养企业的核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，并在某一点上形成自己的核心竞争能力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，这就是业务外包。 二、为什么要开展业务外包？ 重要理念： 如果供应链上的某一个环节不是一定范围内最好的（如地区、行业、全国、世界），如果这又不是企业的核心竞争优势，并且如果这一环节不构成与客户的直接紧密联系，那么就可以把它外包给所能找到的最好（直接效果与成本及文化）的专业公司去做。 具体而言，企业实施业务外包主要是从以下5点考虑： 分担风险 加速重构优势的形成 企业难以管理或失控的辅助业务职能 使用企业不拥有的资源 降低和控制成本，节约资本资金 三、业务外包存在的问题 成功的业务外包策略可以帮助企业降低成本、提高业务能力、改善质量、提高利润率和生产率。但是它也同时会遇到一些问题： 首先，业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。 另一个问题来自职工本身，随着更多业务的外包，他们会担心失去工作。同时，外包地劳动力的素质也构成一项风险因素。 四、业务外包的主要方式 临时服务和临时工 子网 与竞争者合作 除核心竞争力之外的完全业务外包 6·3供应链合作伙伴关系 一、供应链合作伙伴关系的含义 供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，SCP）：也就是供应商-制造商（Supplier-Manufacturer）关系，是指供应商与制造商为了实现某个特定的目标，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。 与其它企业间合作关系相比较，合作伙伴关系有独特的关系特点： 这种关系下，供应商和制造商交换的不仅仅是物质要素，还包括一系列可见和不可见的服务（RD、设计、信息、物流等）。 因此这种关系下的合作企业之间需要签订相关协议，通过这一协议详细规定（1）合作需求和条件，（2）促进双方部门间、组织间成功运作的机构，（3）衡量成功的明确指标、高层次的相互义务等。 二、企业关系的发展历程 三、传统企业关系和供应链战略合作伙伴关系的比较 供应链合作伙伴关系内部的利益追求 四、委托代理机制 （一）什么是委托代理？ 委托代理是一方委托另一方代理某种行为的有效社会分工，是权力的重新分配。 （二）委托代理机制产生的背景 全球化和信息化的内生需求； 全球制造、敏捷制造、虚拟制造的出现，产生动态化的新型组织形式，强调每一个企业的核心竞争能力，以及企业间的战略联