第四章生产理论650511350.ppt

* * * 9 * 14 * * * * * * * * * 规模经济一例 —王永庆的台塑 在王永庆之前，台塑月产塑胶粉仅100吨，在台湾仅销售20吨，成本高,价格降不下来,市场被日本抢去。 王永庆接手后，尽管100吨还卖不出去，但仍要实现平均成本最低的适度规模，实现低成本和低价格。 1960年台塑达到月产1200吨，实现世界水平的平均成本最低，加上廉价的原料和劳动，同时努力降低销售成本，加强内部管理，与国外合作等措施获得成功。最关键的还是把产量扩大到适度规模，尤其是在产品积压的情况下做出扩大规模的决策是很难的。 上世纪60年代末韩国汽车工业起步时，国内基本没有需求，但它们的汽车厂一投资建设就是大规模的，所以生产的汽车具有很强的竞争力，到80年代继日本之后打入美国市场，现在已经成为汽车大国。 中国的汽车厂很少有达到经济规模的，因此成本居高不下。 规模经济一例 —韩国的汽车 大的也未必好？ 案例1 马胜利的失利 1984年，马胜利竞争上岗，担任石家庄市造 纸厂厂长，凭借较为出色的经营管理才干，将一 个亏损企业变成了盈利企业。他在当时采取的很 多改革举措为人所称道。作为有成就的优秀企业 家，他的名声迅速远扬，成为当时企业改革和企 业经营中的名闻遐迩的明星人物。生产经营上的 初步成功和媒体的大肆宣扬使马胜利的胃口和目 标越来越大，后来竟 在一年之内先后承包全国9个省市的36家 造纸企业（其中27家为亏损企业）。 由于经营管理水平并没有得到与企业规 模扩张相适应的提高，管理上的混乱愈来愈 严重，以致到后来在诸多方面出现了管理失 控。企业规模大了，但合格的产品生产规模 并没有相应的扩大。企业的平均生产成本迅 速上升。最后，企业走向全面的严重亏损， 包括马胜利起家的石家庄市造纸厂也不能幸 免。马胜利也在1994年最终退出经营管理的 舞台 案例2　“现代”启示录 现代集团是韩国最大的财团，其创始人、前董事长郑固永曾是韩国的首富，也是韩国经济发展中的一个传奇人物。 现代集团从建筑起家，后来发展为一个庞大复杂的企业王国，产业领域涉及造船、机械、汽车、电子、建筑材料、纤维、石油化工等各个方面，总资产高达700亿美元，1999年的销售额为750亿美元。最多时曾拥有79个子公司。其麾下的现代汽车公司是韩国最大的汽车制造企业，现代尾浦造船公司是韩国最大的造船企业，现代建设公司是韩国最大的建筑企业。 章鱼爪式的扩张带来了严重的范围不经济，管理有效半径的延伸跟不上产业领域的扩张，产业扩张也带来了越来越高的负债额，集团负债额一度高达660亿美元，为韩国国内生产总值的五分之一强。2000年，债务危机终于全面爆发，集团的收益无法偿清银行债务。在各方压力下，现代集团实行收缩肢解式的资产重组，许多公司从现代集团中分离出来，如2000年9月1日，现代汽车公司正式独立。 与现代一样，韩国的大宇、三星等公司也是产业跨度太大，许多产品之间根本没有生产、技术上的联系，范围不经济加上规模不经济使韩国的这些大公司在1997年的亚洲金融危机期间及后几年遭到重创。 资料来源：龚克瑜：“现代”启示录，《解放日报》，2000.9.22 案例3： 两家企业A和B，同处一个行业，净资产都是100亿元。A的销售额为100亿元，净利润10亿元；B的销售额为1000亿元，按销售额统计位居行业第一，但净利润也只有10亿元。假如A和B的市盈率(P/E)相同，也就是说两家企业的股价相等，那么你愿意买哪家的股票？ 专家的忠告：多元化陷阱 1、文弱书生的豪赌天性 1989年，史从安徽省统计局辞职，4000，M6401，《计算机世界》8400，13天后，15820，2个月后，10万，四个月后百万。 1990，深圳大学学生公寓，5个月，M6402，回家后发现？珠海创建巨人公司。2年后成为中国最成果的高科技企业。 中央领导视察建议 38 54 64 63 70 另一中央领导人 2 12 2、中国最高的楼 93年，国际著名电脑公司大举入境，竞争激烈。开始二次创业： 进军房地产：（12亿巨人大厦，上海埔东买地3万平方米）， 投资旅游业：（4.8亿黄山绿谷旅游工程） 发动三大战役：（促销电脑、保健品、药品） 3、多元化扩张 94年， 3.6亿 百亿 1997 千万 50亿 10亿 1996 1995 目标 主业不稳 副业不熟 资金不够 管理不善 盲目扩张！ 大厦抽干巨人的血 97年：财务危机全面爆发 规模扩张：成也萧何，败也萧何 1、并购路上大手笔 传奇人物埃伯斯大手笔的并购。 从1