2007 project management 第六章（多元化－业务组合的战略）.ppt

* * * * * * 6、不相关多元化的案例（续） 不相关多元化的缺点 高管理要求 有限的竞争优势潜力 7、相关多元化与不相关多元化的混合战略 识别多元化公司的战略 8、评估多元化公司战略 评估多元化公司战略－方法与案例 9、公司多元化后：四种主要战略选择 9、公司多元化后：四种主要战略选择（续） DMNC (domestically-owned multinational company) 9、公司多元化后：四种主要战略选择（续） 9、公司多元化后：四种主要战略选择（续） 多国多元化战略的吸引力（竞合策略分析Sony 等企业） 充分利用规模经济、经验和学习曲线效应 利用跨业务的范围经济的机会 在业务之间和国家之间转移具有竞争价值的资源的机会 共用某个知名的、有竞争力的品牌的机会 利用跨业务、跨国家合作和战略协同潜力的机会 利用跨业务或跨国家的优势来抗击竞争对手的机会 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Arthur A. Thompson, Jr., John E. Gamble, A.J. Strickland III.战略管理：获取竞争优势,蓝海林等译．—北京：机械工业出版社，2006.7 第六章 多元化：业务组合的战略 北京邮电大学经济管理学院 教师：郑文富 博士副教授硕导 QQ:623611521 电子邮件：OK001@VIP.163.COM 项目管理研究生班企业战略管理课程 内容 多元化的时机 增加股东价值：多元化战略的理论依据 进入新行业的战略 选择多元化的路径：相关多元化还是不相关多元化 相关多元化的案例 不相关多元化的案例 相关多元化与不相关多元化的混合战略 评估多元化公司的战略 公司多元化后：四种主要战略选择 收购还是不收购，这是一个问题。 ——罗伯特J．特里 总公司和其业务单元间的匹配是一双刃剑：好的匹配能创造价值，不好的匹配则会摧毁价值。 ——安德鲁·坎贝尔、迈克尔·古尔德和马库斯·亚历山大 能否通过多元化战略取得好的业绩在很大程度上取决于业务之间的相关性。 ——菲利普·维里 使公司的每一个业务单元都成为佼佼者，别保留失败者。 ——杰克·韦尔奇，通用电气前CE0 我们以严格标准来考核我们的每一个业务单元：成长、毛利、资金回报率，以及是否有能力成为行业第一或第二?我们是很现实的，如果一个业务单元不能对我们的整个领域有贡献，那它必须被剥离。 ——理查德·沃姆博德，派提公司从CEO 多元化企业应该考虑的问题 选择是否进入一个新的行业以及决定进入的方式。 提高新进入行业的组合效应。 寻找机会和制定战略去利用行业间的价值链关系，并且将这些关系转变成为竞争优势。 确立投资重点，使公司的资源向最有吸引力的业务单元集中。 1、多元化的时机 如果一个公司正在全力以赴地挖掘其在现有行业的盈利潜力，它就没有必要急于采用多元化的战略。一个公司甚至可以完全不采用多元化战略而集中于一个行业，并且同样可以实现连续几十年的增长，例如麦当劳、西南航空公司、可口可乐、多米诺比萨、苹果电脑、沃尔玛、联邦快递、好时巧克力、天美时、百威、施乐和福特汽车。 单一行业经营的公司当然也存在着很大的风险，因为它们把所有的鸡蛋放在了一个篮子里。 数码相机对胶卷和胶卷冲印市场的冲击 CD/DVD技术对卡式磁带和3．5英寸曰磁盘的冲击 移动电话对长途电话和固定电话的替代 选择多元化战略应考虑的因素 准备进入的行业与公司现在所处的行业在技术和产品上存在着一定的相似性。 通过进入新的行业，公司可以进一步发挥现有的专长和能力，即公司资源和能力优势所在的领域恰好是准备进入行业的关键成功因素和战略性资产。 新进入的行业与其现有的行业存在着密切的相关性，因此在增加收益的同时可以降低成本。 公司拥有强大和知名度很高的无形资产，它可以被转移到新行业中去，并有利于提高新进入行业的销售和利润。 2、增加股东价值：多元化战略的理论依据 只有在多元化能够增加股东价值，而且所创造的价值高于在不同行业直接投资或者购买股票所获得价值的情况下，多元化战略才是一个好的选择。 司的多元化发展是否能够为股东创造增加价值，取决于其多元化战略能否通过以下三个方面的检验： 行业吸引力检验 进入成本检验 相关性检验 3、进入新行业战略 收购现有公司 有利于公司克服进入壁垒。新的进入者一般会在掌握技术、建立采购关系、扩大规模和降低单位成 本、广告与促销投入、进入销售渠道等许多方面遇到有形或者无形的障碍。 在收购过程中，公司所面临的一个两难选择是采用高价格收购一个好公司还是采用低价格收购一个不好的公司。 进入成本检验要求被收购的公司所产生的预期收益应该为总投资(收购成本+保持、扩展业