房地产开发全过程成本管理(朱曙东课件2).ppt

房地产开发全过程成本管理 朱曙东 (2013年1月) ;内容大纲;房地产成本管理理念;房地产成本管理行业特征;房地产成本管理理念―5W1H分析 ;成本管理的目的（WHY);房地产项目成本的构成（WHAT)—全成本的概念;工程成本与完全成本;工程成本与完全成本;工程成本与完全成本;成本管理的阶段（WHEN)—全过程;成本管理的阶段（WHEN)—全过程;成本管理的阶段（WHEN)—全过程;成本管理的责任主体（WHO)—全员;成本管理的基本方法（HOW)—目标管理;成本管理的基本方法（HOW)—目标管理;房地产成本管理的发展过程;房地产成本管理的发展过程;房地产成本管理的发展过程;内容大纲;房地产成本目标管理;成本目标管理原则;目标形成的几个阶段;正向测算： 测算依据－－成本首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准； 测算方式－－根据所掌握的经验数据和项目的特征，不一定是固定方式；（如烂尾楼改造、中学等） 团队工作－－前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。（工作重心前移）; 反向倒逼： 确定销售价格水平； 确定利润要求； 反推计算成本水平。 －－目标需经过各方的讨论、审批和正式发布 （也可能经集团审批）。;方式之二，按项目实体分解; ; ; ; 分解依据：部门或岗位成本管理职责及考核办法。 分解内容：总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标, 以及辅助管理的工作要求。 分解时间：发展计划完成后即可确定责任，具体数据在预 算调整后固定。 ; ; ;内容大纲;房地产成本管理体系的建立;房地产企业管控模式与成本管理 ;; 集团公司的管控模式; 形成过程：项目—公司—区域—集团 确立依据：集团与分公司的管控模式 授权程度：先集权、后放权;集团公司的成本管理模式—案例1;集团公司的成本管理模式—案例1 ;（案例2—综合管理定位）;（案例2—综合管理定位）;成本管理的基本内容;企业成本??理体系的基本内容 ;成本管理组织架构与人员配置（非集团公司）;成本管理部门职职能;成本管理岗位职责;成本管理的业务管理规范;《成本管理制度》 《目标成本管理规定》 《招标管理规定》 《合同管理规定》 《供方管理规定》 《采购管理规定》 《工程预结算管理规定》 《设计变更、现场签证实施细则》 《付款管理规定》 《成本资料管理规定》;房地产运营流程管理是以项目开发价值链（value chain)为主导展开的，跨部门、横向交叉的运营流程管理促进作业标准化，提高工作效率，成本管理的运营流程管理是其中的重要组成部分。;基于房地产开发价值链运营流程系统;基于房地产开发价值链运营流程系统; ;1，相关制度： 2，分析表格 3，成本管理信息库：检索、供方、法规 4，成本数据库：单价库ACCESS， 电梯EXCEL;内容大纲;房地产项目开发全过程成本控制要点;开发各阶段的成本控制要点;成本全过程动态控制－一条线;立项阶段成本控制; 立项环节成本控制要点;立项阶段成本控制;规划设计阶段成本控制;规划设计环节成本控制要点;规划设计环节成本控制要点（续）;规划设计环节成本控制要点（续）;规划设计阶段成本控制;设计方案优化（例）;设计方案优化（例）;设计方案优化（例）;设计方案优化（例）;设计方案优化（例）;设计方案优化（例）;设计方案优化（例）;招标阶段成本控制;招标过程成本控制要点;材料及设备采购成本控制要点;招标阶段成本控制;施工阶段成本控制 ;施工环节成本控制要点 ;施工环节成本控制要点 ;设计变更的管理;施工阶段成本控制 ;结算阶段成本控制;结算环节成本控制要点;结算环节成本控制要点（续）;结算阶段成本控制;营销阶段成本控制;营销环节成本控制要点;营销环节成本控制要点（续）; 实例 《营销费用控制计划》 《样板房物品采购细则》; 成本管理内容就是确定与控制 成本确定是要找到合理值不是准确值 成本控制就是要做到心中有数，而不是简单的限制和压低成本， 不论确定与控制，必须面向市场、面向产品，技术与经济相结合;操作建议