房地产开发项目全过程成本精细化管理实务.ppt

;;;房地产成本管理的现状及现代成本管理的新理念;当前房地产开发企业成本管理现状; 1、现阶段多数大型房地产公司都设有一个成本管理部门， 负责项目的预算、结算和工程招标，并归属集团集中管理。在 实际工作当中，项目的成本管理被公司领导其他部门错误地认 为是成本管理部门的责任，跟自己无关，对于成本管理缺乏主 动性和积极性，甚至有抵触情绪。 2、高层领导往往急于看到成果的心态--盲目追求进度、质 量—项目成本增加--项目缺乏资金支持—进度、质量落后，严 重的甚至导致项目处于瘫痪状态。 3、房地产开发的周期很长，如果被问及一个项目工程设 计甚至施工过半时的成本是多少，完工后的总成本又是多少， 许多开发商都难以回答清楚。 4、投资地域的扩大和开发面积的剧增，令成本的构成更 加多样化。 总之，由于成本意识淡薄、开发周期过长及规模不断扩大等原 因，房地产开发成本控制难度越来越大。; 1、缺乏全面规范的目标成本管理体系： 成本控制就是项目实施过程的支出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系； 2、成本控制忽视重点： 只重视“显性成本”的控制，而忽略对“隐性成本”的控制； 3、成本控制忽视前期阶段： 通常只关注项目施工阶段过程的 “事中”成本控制，而缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期运营阶段“事前”成本控制的足够重视； 4、成本控制手段不当： 把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目的最终实际开发成本大大增加，利润降低，增加了项目后期开发风险。（缺乏一个度，质量、进度和成本的关系） ;三、房地产开发成本管理的几个误区; 误区二：成本管理对象和内容认识不清（管什么）; 误区三：成本控制模式没有确立（怎么管）;1、高层领导及成本管理人员的苦恼…… （1）关于目标成本的研究和制定已经相当深入 ； （2）建筑市场竞争日趋激烈，建筑采购成本日益低廉； （3）ISO业务流程管理已经在各大房地产企业广泛运用。 为什么项目成本还是难于控制？;四、现代房地产成本全过程精细化管理理念;;四、现代房地产成本全过程精细化管理理念;;;;;;;;;;(一)房地产项目开发成本管理的内容;(二)房地产开发成本（费用）所占总额的比例;（三）房地产项目开发成本应重点控制内容;; 如何实现房地产企业的 全成本管理？;一、目标成本的构成、归集与分解; 目标成本是基于企业目标和项目定位建立的 目标成本是在项目运作过程中逐渐形成和明确的 目标成本的管理要基于完善的动态成本信息管理 目标成本管理的实施要依赖于责任成本管理体系;（一）成本目标管理的关键环节 事前有目标：项目总成本目标及分解； 事中有监控：月报表，动态报表； 事后有分析：后评估报告； 目标管理两阶段：招标前产品控制为主，招标后以动态监控为主。 （二）开展目标管理的具体措施 全员理解； 建立科目，结合合同策划； 制定目标：方案、扩初、施工图阶段； 每月专人负责统计成本变更（针对每个合同）； 根据成本月报进行数据及分析、建议； 对数据的及时性进行考核要求； 成本控制始终围绕产品与市场。;;项目前期发展环节成本控制办法;项目前期发展环节成本控制办法;控制 要点;项目设计环节的成本控制办法;（一）规划设计阶段投资控制要点和策略 策略一：实行设计方案招投标，优化设计； 策略二：实行限额设计，有效控制造价； 策略三：加强对图纸的会审与审查； 策略四：深入运用价值工程；运用价值工程的优势： 1.既可提高工程的功能又可降低工程的造价； 2.在保证工程功能不变的情况下降低工程造价； 3.在保证工程造价不变的情况下提高工程功能； 4.可在工程功能略有降低的情况，使工程造价大幅度降低； 5.可在工程造价略有提升的情况，使工程功能大幅度提高。 策略五：采用合同措施，有效控制造价 。 ;（二）规划设计阶段成本控制节点;（二）规划设计阶段成本控制节点 （3）初步设计阶段明确项目工程造价的最高限额，确定造价目标； （4）施工图设计阶段防止可能出现的设计问题，导致变更造价；;（6）、谨慎设计变更、材料设备选型等。;（三）各设计阶段具体的成本优化措施：; 内容;2、结构设计阶段的成本优化措施：;3、材料设备选用的成本优化措施;4、景观设计成本优化措施;1)设计变更原因;(四) 龙头企业的规划设计共性;房地产开发项目招投标环节成本控制要点;房地产开发项目招投标环节成本控制要点; 2、招投标