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宝洁与联合利华——全球两大日化帝国的战略比较?1 (2006-12-20 06:43:51) HYPERLINK javascript:; 转载 ? 分类： HYPERLINK /s/articlelist_1242468347_3_1.html \t _blank 立命之本 摘要：就象快餐行业的麦当劳与肯德基、饮料行业的可口可乐与百事可乐一样，宝洁与联合利华是日用消费品行业的“双子星”。从营销排名和营业收入来看，俩家公司处于伯仲之间，堪称旗鼓相当。他们以品牌运营作为利器，将“多品牌”和“品牌集中化”等行销策略操作的出神入化。本文从品牌行销、产品设计、促销方法、广告策略、渠道管理等方面对两个企业进行了深入对比、分析，揭示了这两个日化巨头的成功奥妙。 关键字：大品牌战略、内部顾客、联合开发、360°创新、反向设计、成本创新、集中化战略、80/20法则、运输线中途建厂、全方位本土化、品牌系统化管理、品牌动态化管理、一品多牌、视觉识别、人文品牌、功能模式传播、价格模式传播、品牌经理制、品牌兼并、一牌多品、品牌集中、本土化、借鸡生蛋、产品组合、市场调查、低价渗透、高价漂取、路演促销、派送促销、非专柜促销、共生促销、情感促销、价格促销、卖点促销、品牌联盟、纵联策略、广告攻势、突出销售点、明星广告、品牌交流、三棱镜渠道信息平台、销商一体化系统 一、总述：品牌“教父”与品牌瘦身专家 作为世上两个最为著名的日用消费公司，宝洁最核心的竞争武器是品牌智慧，他因此能建立个性鲜明的产品差异化市场，在面向全球的市场竞争中攻无不克，战无不胜，从而被称为“品牌教父”；而联合利华则是品牌瘦身专家，它擅长于集中整合各种营销资源，发展比较优势，亦是品牌营销的佼佼者。 宝洁 宝洁作为一家大众公认的百年公司，拥有畅销于150多个国家和地区的300多个品牌产品，是实施“品牌多样化战略”最成功的公司，它最先在全球推出“品牌经理制”、“品牌保护机制”，毫无争议地成为同行业的“领头羊”。 大品牌战略 1、强化原有品牌的品牌力 宝洁的大品牌战略目的就是针对那些一直热销的品牌进行重点管理，经过反复的严格筛选，10个（现已发展到13个）销售额达到10亿美元的旺销产品，如汰渍、佳洁士、OLAY等成为宝洁的“大品牌”。 宝洁重点扩大这些品牌的销售。如在中国市场，“飘柔”系列推出了专为中国人设计的“首乌黑发二合一洗发水”；经过三年测试，宝洁研制出第一个专门针对东方人发质的中草药配方洗润发产品：润研。正是这种适用于不同消费者的产品，曾强品牌发展动力。 2、补充新鲜血液 宝洁不仅整合自身品牌，同时还积极通过资本并购将自身缺乏的大品牌纳入“大品牌系”。 例如在中国，宝洁在化妆品品牌上没有突出优势，于是就引入了玉兰油和SK-‖这两个中高端品牌。在与欧莱雅争夺羽西失败后，宝洁以32亿欧元收购妮维娅以弥补在基础化妆品牌中的补足。 3、打造最有价值品牌 宝洁认为发展大品牌的关键不仅仅在于营销业绩的优异，更重要的是品牌声誉、品牌管理、品牌革新以及人力资源等方面的发展进步，在整体战略上构成对竞争产品的进入壁垒。 在生产过程中，宝洁是始终将无形价值赋予产品，传播与维护品牌忠诚度。在2004年《福布斯》评出“美国最具价值品牌”中，拥有300多个著名品牌的宝洁独占鳌头。 关系营销典范 1、与广告商的关系 在营销活动中，广告商具有重要作用。对宝洁而言，广告商不只是负责广告执行的代理商，而且是关系密切的策略性合作伙伴。 宝洁对广告商的专业知识和服务策略提出了很高的要求。希望广告公司以独到的见解，从不同角度表现宝洁的产品魅力。另外，宝洁毫不保留地将业务发展状况与广告公司交流，以信任为合作基础。在新产品上市时，宝洁会邀请广告公司一起参与运作，以便广告公司对新产品的相关细节与推广策略都有所了解，节省沟通时间。 2、与消费者的关系 消费者是一个企业生存的外部环境和重要组成部分，抓住消费者是提高企业业绩的有效途径。宝洁把与消费者建立和谐关系上升到了企业宗旨的高度，给自己制定了一个规则：在世界各地展开业务之前，必须先对消费者市场需求进行调研。这是宝洁进行消费者关系管理的核心。 3、与内部顾客关系 宝洁把员工看作内部顾客，使员工个人价值与公司价值观融为一体。赋予员工更多的责任与权利，在公司内部营造一种相互尊重、平等、民主的气氛，每年举行公司年会，分享经验、分享成功。公司内部网络为员工提供了一个平台，员工可以了解公司的重大事件，直接向总裁发邮件提建议。 4、与分销商的关系 宝洁向分销商提供有力的信息资源，有利于其在拟定专业销售方案。通过投资与分销商的信息系统来帮助分销商，进行专业人员训练，培育专业的客户经理，专门负责分销商管理，并扮演销售顾问的专业角色，提升双方运作效率。 高效创新体制 1、从研发到联发 联发即联合开发，