第十章供应商管理和发展教案分析.ppt

采购与仓储管理 7 供应商管理和发展 内容纲要 供应库优化：确定适当的供应商数目和类型 供应商发展和改进的策略 发展供应商面临的障碍 供应库优化 20世纪80年代，维持多家供应商带来的成本已超过由此带来的供应风险的降低. 供应库优化是一个连续的过程，先剔除那些不重要，业务量少的供应商，用更好的供应商取代之. 供应库优化早期过程常常导致供应商数量减少，可并非每个优化过程都是减少”. 优化供应库的优势 减低总产品成本 优化供应库的优势 实现综合采购策略 减低供应库维持成本 使用全面服务的供应商 减少供应库风险 从一流供应商购买 过渡的供应简化 缺乏竞争 供应中断 供应商依存性 少量供应商的风险 保持少量供应商的潜在风险 供应商简化的方法 20/80规则 20%的供应80%的零部件，20%的引起80%的质量问题 使用该方法需要随时能从公司记录获得信息 一般适用于：需要快速减少供应库规模 根据供应少而剔除供应商，可能会剔除有竞争力的 改进法 买方通知所有供应商，要在一定期内进行改进满足新的采购要求（质量水平、配送效率、提前期等） 给所有供应商机会 分类法（供应商绩效评价后） 第一类：现在或将来不能满足采购绩效，立即排除 第二类：现在不能满足但将来有潜力，得到买方帮助 第三类：接近完美，不需买方帮助，建立密切关系 梯级资格法 这种方法要求供应商通过一系列连续审核，像爬楼梯 一个阶梯可能是满足产品所有技术要求，随后包括：配送能力，信息共享等 供应商改进策略 供应商发展改进流程 发展的主要商品 均衡分析 确定要发展的 主要供应商 跨部门团队 （采购，质量 工程） 满足供应商高层 管理团队的要求 明确改进的 机遇和概率 界定主要象限 和成本共享机制 在重要项目和资源 需求达成一致意见 实施改进 策略 第一步 确定要发展的主要（采购品） 不是所有公司，所有采购品都要发展供应商，一些公司的外部采购只占很少一部分。需关注哪些 外购产品和服务占总资金周转量的50%以上？ 供应商采购品是竞争优势的来源或潜在来源吗？ 现在的供应商未来5年能满足你的竞争要求吗？ 你希望你的供应商对你的需求有更快的反应吗？ 你愿意并且能够更快的反应你的供应商的需求吗？ 你计划把供应商看成合作伙伴吗？ 你计划与供应商建立公开、诚信的关系吗？ 采购品的战略重要性（初步确定供应商优化范围） 瓶颈供应商 *替代难 *垄断市场 *高进入壁垒 *严重地理政治障碍 重要战略供应商 *重要的战略性 *替代难 *对所有采购都起主要作用 非重要供应商 *充分可得 *标准产品 *可替代 杠杆供应商 *充分可得 *标准产品 *可替代 高机会 高成本 采购品 低机会 低成本 采购品 少量采购 大量采购 第二步 确定要发展的主要供应商 从初步确定的重要采购品供应商范围中发展主要供应商 供应商绩效 *次品 *总成本 *延迟交货 *周转时间 *服务 *安全 *环境 重要采购品A 高绩效 需在优化基础上 发展的供应商 需排除的供应商 第三步：跨部门团队： 要求供应商改进前，内部相关部门首先要达成一致 第四步：满足供应商管理要求的一致性 与供应商讨论，保持战略、过程评价和专业性一致性 第五步：明确改进的机遇和概率 找出改进可行性领域 第六步：成本共享机制 对可行的改进机会成本—收益共享 第七步：在重要项目和联合资源需求方面达成一致 提出一可行改进项目，双方必须在各项绩效标准达成一致 第八步：监测项目状态实施改进 克服供应商发展的障碍 买方障碍 障碍： 解决方案： 买方的采购量不能证明发展投资是合理的 零部件标准化是增加订单量的主要方式 买方公司不能立刻得到回报 调整（小一点）回报期望 采购品的重要性无法证明是否应进行供应商发展努力 与供应商一起制定长期目标（旭电） 买方公司领导缺少对供应商发展的支持 证明有效益 供应商发展的双方接触层面障碍（文化、交流） 障碍： 解决方案： 供应商不愿将成本/流程信息共享 为供应商提供一个特派员 机密性限制信息共享 签订机密协议 供应商不信任买方 详细说明 企业文化不能保持一致 采取适合当地情况的方式 没有使供应商参与的诱因（例如订单数量少） 与供应商融合，财务激励 供应商方面的障碍 障碍： 解决方案： 供应商高层缺乏承诺 承诺后执行 供应商高层同意改进，却无力执行 选择优秀供应商 供应商缺乏执行解决方案的技术 直接技术支持 供应商缺乏执行解决方案的信息系统 使用电子数据交换 供应商缺乏执行解决方案的技能 建立培训中心 供应商并不认为改善会使公司收益 说明其问题所在