工程项目组织策划第二篇工程项目组织第四章工程项目组织.ppt

第二篇 工程项目组织;第二篇工程项目组织;◆本篇重点： 1.工程项目承发包模式和管理模式 2.工程项目组织结构 3.项目管理组织 ◆本篇难点： 1.工程项目承发包模式和管理模式 2.工程项目组织结构 ;1.概述 2.工程项目组织的基本原则 3.工程项目组织策划 4.工程项目的资本结构 5.工程项目承发包模式 6.工程项目管理模式;1）组织的基本概念;（1）组织的概念 ;工程项目组织的基本形式 为完成项目对象所必需的专业性工作任务 管理工作 战略决策层 战略管理层 项目管理层 实施层的项目管理;2）工程项目组织的特殊性 具有目的性 项目分解结构对项目组织结构影响很大 项目组织是一次性的、临时的 项目组织与企业组织之间有复杂的关系 工程项目内部存在各种形式的组织关系 项目组织是柔性组织，具有高度的弹性、可变性、不稳定性 项目的一次性和组织的可变性使项目难以形成统一的、共同的行为方式、信仰和价值观;项目组织与企业组织之间复杂的关系 企业组织是长期的稳定的组织，项目组织成员依附于企业组织 项目和企业之间有一定的责权利关系 企业和项目之间及企业的多项目之间存在复杂的资源优化分配问题 企业管理系统和项目管理系统之间存在复杂的信息交往 项目参加者和部门通常具有项目和原部门的双重任务;工程项目内部存在多种形式的组织关系 专业和行政方面的关系 合同关系或由合同定义的管理关系;项目组织是柔性组织 组织成员随着项目任务的承接、实施和完成进入和退出组织，或扮演不同角色 采用不同的项目组织战略、承发包模式和管理模式，则有不同的项目组织形式 在项目的不同阶段，不同层次的项目组织成员承担的任务不同;目标统一原则 责权利平衡原则 适用性和灵活性原则 组织制衡原则 保证组织成员和责任的连续性和统一性 减少管理层次，组织扁平化 合理授权和分权 ;1）目标统一原则 项目参加者应就总目标达成一致，形成共识 在项目的设计、合同、计划和组织规则等文件中必须贯彻总目标 在项目的全过程中必须承认并顾及各方面的利益 ，是项目相关者各方满意 为实现总目标，在项目的实施过程中必须有统一的指挥、统一的方针和政策、统一的管理规则 ; 2)责权利原则 任何组织单元都应有相应的目标责任 权责对等 权力的制约 组织成员各方责任和权力的制约关系复杂，责任和权益时互为前提条件的 应通过合同、组织规则、保险、保函和奖励政策加强组织各方的利益保护 按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终工作成果给予相应的报酬，或给予相应的奖励 公平地分配风险 ; 3)适用性和灵活性原则 应确保项目组织结构适合项目的范围、组织规模、环境条件及业主的项目策略 项目组织应考虑原组织的特点，并与其适应 充分利用业主和项目管理者过去的项目管理经验，选择最合适的组织结构 项目组织要保持最小规模; 4)组织制衡原则 权责分明 设置责任制衡和工作过程制衡 通过组织结构、责任矩阵、合同、管理规程、管理信息系统保持组织界面的清晰 通过其他手段达到制衡;5)保证组织成员和责任的连续性和统一性原则 许多项目管理工作最好由一个单位或部门全过程、全面负责 项目的主要承担者对工程的最终结果负责，使他的工作于项目的最终效益挂钩 防止责任的盲区 减少责任连环 尽量保证项目组织结构、人员、方针政策、组织规则和程序的稳定性; 6)减少管理层次、组织扁平化 采用多层次组织结构的问题 现代项目组织的现代信息技术的应用能够减少组织层次，使组织扁平化;第二篇工程项目组织; 7)合理授权和分权 项目任何组织单元必须拥有相应的权力、手段和资源完成任务 项目组织在权力的分配方面应体现授权管理和分权管理 授权和分权的原则 ;授权和分权的原则 根据完成的任务和预期成果进行授权 根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和职务 采用适当的控制手段，确保恰当使用权力 在组织中保持信息渠道的开放和畅通 鼓励多样性和创新 谨慎地进行授权; 1）工程项目组织策划过程 进行项目目标分析，环境调查和制约条件分析，完成技术设计、项目范围确定和结构分解工作 确定项目的实施组织策略，即确定项目实施组织和项目管理面试总的指导思想 涉及项目实施者任务的委托及相关的组织工作 涉及项目管理任务的组织工作 组织策划的结果：招标文件、合同文件和项目手册中的项目组织结构图、项目管理规程和组织责任矩阵等 ;项目组织策划过程; 2）工程项目组织策划的依据 业主方面 承包商方面 工程方面 环境方面;3）决定工程项目组织的主要因素 工程项目的资本结构 承发包模式 项目管理模式;1.工程项目资本结构的重要性;2）工程项目资本结构的主要形式;3）项目资本结构多元化倾向 优势： 完成一个企业难以独立承担的大型工程建设 降低和共担风险 适宜商业化经营，提高运营效益 相互制衡，防