一线经理如何进行绩效辅导与面谈---培训课件.ppt
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一线经理如何进行绩效辅导与面谈.docx
一
一线经理如何进行绩效辅导与面谈
第一单元：绩效管理的概念
第二单元：绩效沟通
第三单元：绩效辅导
第四单元：绩效结果的反馈
第一单元：绩效管理的概念
绩效管理体系是一个连续的闭环系统
公司战略目标（明确目标--提升技能--考核结果--奖惩激励） 1、绩效计划
制订公司、部门、个人目标；反复沟通、建立共识
2、绩效辅导
观察与纪录；中期评估与调整；指导与反馈
3、绩效评估
个人绩效评估；组织绩效评估；沟通、共识
4、绩效激励
薪酬福利；职务调整；绩效改进计划；培训发展
最重要的 12 道问题：
我知道对我的工作要求；
我有做好我的工作所需要的资料和设备；
在工作中，我每天都有机会做我擅长做
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如何有效进行绩效面谈.doc
如何有效进行绩效面谈
黄小龙
在公司组织的月度绩效面谈中，因管理人员的面谈技能欠佳影响绩效面谈效果。在此跟大家分享下绩效面谈技巧。
一个典型的绩效面谈场景
人物：王刚，部门主管；小刘，部门员工。
王刚：（拿起办公室电话）“小刘，你在哪里呀？现在有空没，有空的话过来办公室，找你有事”。
小刘：（匆匆赶来）“老大，你找我呀，啥事这么急。”
王刚：“没啥大事，这不人力资源部要求每个月进行绩效面谈吗？要完成任务，所以找你来谈谈，就花个十几分钟，我们谈谈，”
小刘：“考核嘛！咱们这
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如何进行有效的绩效面谈.ppt
相互认识：叠罗汉 为什么进行绩效面谈 既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为；毕竟大多数员工都希望上级向他们说明，自己的工作绩效考评为什么好或者为什么不好； 用一些肢体语言，让被面谈者知道你在认真倾听 插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的价值，鼓励被面谈者提供更多的信息 周期性的重复和确认你的理解，这可避免可能的误解，并可鼓励被面谈者加以解释。 对被面谈者的情感作出反应，这会使被面谈者知道你在倾听，并鼓励他讲的更多 我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事 我明白你的心情，假若。。。 如果事情发生在我身上，我一定会也感到。。。 我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感
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绩效管理-如何进行绩效评估面谈.pptx
;
中国科学院管理心理学中国预防医学科学院
华中科技大学
中国协和医科大学
美国百时美施贵宝
丹麦诺和诺德
北京京港地铁
华夏幸福基业;;
课程目录
一、绩效评估面谈的管理价值
二、绩效评估面谈的流程和技巧
三、绩效评估面谈的策略和技巧
四、绩效评估面谈的管理工具;
绩效考核是对员工一年（周期）来的工作，根据年初（周期）的目标进行对比总结的过程。其目的在于：
1.给予员工关于他们工作状况清楚的信息
2.通过检查对员工的工作结果与其预设的目标的比较，确保订立的标准是否被认真执行
3.肯定员工的成绩
4.寻找员工的绩效问题，分析原因，共同探求解决问题的方法
茆挺/企业实战管理专家;;
目标;;
绩
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绩效面谈培训课件.pptx
绩效面谈培训
课件
汇报人：XX
目录01绩效面谈概述
02绩效评估方法
03面谈技巧与策略
04绩效反馈的实施
05绩效面谈案例分析
06绩效面谈的后续跟进
01
绩效面谈概述
绩效面谈定义
绩效面谈的目的
绩效面谈旨在提供一个正式的沟通平
台，让管理者与员工共同评估工作表
01
现，明确目标与期望。绩效面谈的参与者
通常由员工的直接上级或人力资源部
门的代表参与，确保面谈的公正性和
02
绩效面谈的频率专业性。
绩效面谈通常按年度或半年度进行，
以确保及时反馈和持续的员工发展。03
面谈的目的和意义
绩效面谈帮助员工理解管理层对其工作的期望，确
明确工作期望
保目标一致性。
通过面谈，管理
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《绩效管理与面谈培训(维修站经理)》.ppt
* 找文化培训部 绩 效 管 理 与 面 谈 联想客户维修服务部 袁巍 1.决定 做什么,然后 2.运用 别人去完成工作 “管理”的定义 经理的多重角色 - 认可并奖励业绩 - 不断完善个人管理技能 - 给予指导建议 - 不断提出反馈 - 员工发展 - 构建有效团队 - 倾听 - 调解冲突 - 设定富于挑战但可以 达到的业绩标准 - 提供及时精确的信息 - 控制质量 - 倡导变化 - 影响高层领导的决策 - 争取资源实现团队目标 - 实现经营目标 - 满足客户的需要 - 明确阐述目标 - 全盘考虑 - 计划资源的 合理利用 灵活性 控制 公司外部的重点 公司内
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绩效辅导与面谈培训教材.ppt
绩效辅导与面谈;主要内容;绩效管理是组织战略目标的传递与管理过程，其最终目的是确保整个组织的员工活动围绕组织的战略目标展开，以达成组织战略目标的实现。;投入
个人素质
（知识技能及心态）
团队素质
（团队知识、技能
及心态）
组织核心素质
（人力资源/技术/
组织结构资源等）
潜在绩效;团队的绩效管理就是管理者和员工双方：;个人
素质;绩效管理的循环;绩效管理与传统考核的不同;三个“当事人”对绩效评估的期望;主要内容;绩效辅导三部曲;绩效观察的障碍;缺乏绩效观察的后果;如何进行绩效观察：第一步;如何进行绩效观察：第二步;如何进行绩效观察：第三步;绩效观察：信息收集案例;绩效观察的方法;案例：秘
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如何进行绩效辅导(含案例).pptx
如何进行绩效辅导 (含案例);目录;1;1.1现状分析;1.2绩效辅导意义;1.3课题目标;2;;;非;意愿差;2.3绩效辅导的三个环节;2.3**分行希望达成效果;3;3.1 辅导前准备;3.1 辅导前准备;3.1 辅导前准备;3.1 辅导前准备;;;3.3绩效辅导关键技术应用（反馈技术）;3.3绩效辅导关键技术应用（反馈技术）; ① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励;
② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现;
③ 最后以肯定和支持结束。 ;开放式询问举例：
为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？
你觉得??能会有什么样的困难和阻力？你打算
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如何进行有效面谈.ppt
如何进行有效面谈 目 录 为什么要面谈 电话约访 如何有效面谈 面 谈 ? 为什么要面谈 目的：了解客户不愿缴费的真实原因，服务客户，说服客户继续缴费，提高我们的续期达成。 疑问：电话劝阻效果也不很差，并且还能提高办事效率。为什么要面访呢？ 为什么要面谈 1.不易了解真实情况。因为未曾谋面，客户当时的表情，真实状况，是在电话中反映不出来的。只有面对客户，才可察颜观色，了解客户的真实情况。 2.未曾谋面易被拒绝。许多客户在电话中态度很强硬，给我们造成该客户无法交流的错觉。但见面情况往往大不一样，因为只是一面之交，大部分客户是不好意思当面拒绝的。 为什么要面谈 3.体会不到
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绩效辅导与面谈.pptx
1绩效辅导与面谈主讲：张煜2009年12月28日北京
2主要内容绩效管理概述绩效辅导–工具与方法绩效面谈的流程绩效面谈的技巧
3绩效管理是组织战略目标的传递与管理过程，其最终目的是确保整个组织的员工活动围绕组织的战略目标展开，以达成组织战略目标的实现。绩效管理的意义
4投入个人素质（知识技能及心态）团队素质（团队知识、技能及心态）组织核心素质（人力资源/技术/组织结构资源等）潜在绩效转换个人行为（有效的行为模式）人际间行为（有效的团队合作）组织文化（共享的价值观、理念、态度和行为等）行为绩效产出个人绩效（数量/质量等）团队绩效（生产率/收益率等）组织绩效（利润率/客户满意度/市场份额等）结果绩
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郑君-绩效辅导与面谈.pptx
《绩效辅导与绩效面谈》;课程背景
绩效管理既是单位管理层的工作重点，也是难点。一套科学的绩效管理体系有助于引导员工增强竞争意识，创造高绩效，员工与企业共成长；反之，则会让员工遭受委屈，打压员工的工作积极性，甚至导致员工抱怨、流失等等。不合理的考核指标提取，难以量化的指标，过高或过低的目标设定，缺少他人与资源的支持，冗长的工作流程，能力不足的员工……都可能让企业的绩效目标化为泡影。
绩效管理体系有问题不可怕，可怕的是掩盖问题，不改进，不辅导，不提升！本课程以实际案例为指引，侧重于引导管理者寻找绩效管理中的常见问题，做客观、理智的分析，并做出有针对性的绩效辅导与改善，以良好的绩效沟通和绩效面谈，赢
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I如何组织绩效面谈.doc
如何组织绩效面谈
课程描述：
没有结果的绩效考核不算合格的绩效考核。同样的，没有经过绩效面谈的绩效结果，也不能作为最终的绩效结果。绩效面谈的重要性可见一斑。但绩效面谈又是让HR、部门领导和员工都颇为头疼的一件事。在绩效面谈过程中，要对员工的绩效进行打分确认，而这又与绩效奖金、等级评定有关联，面对面的讨论这样的问题，难保不会发生什么事端。
在本节课的教学中，我们就将结合有关绩效面谈的案例，为您提供做好绩效面谈的实用技巧。
解决方案：
他山之石，可以攻玉！
虽然不同行业或不同企业在进行绩效面谈时，都会有一些差异，但万变不离其宗，总有一些共性的东西可以借鉴。下面我们从实战经验
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如何组织绩效面谈如何组织绩效面谈如何组织绩效面谈如何组织绩效面谈.doc
如何组织绩效面谈
课程描述：
没有结果的绩效考核不算合格的绩效考核。同样的，没有经过绩效面谈的绩效结果，也不能作为最终的绩效结果。绩效面谈的重要性可见一斑。但绩效面谈又是让HR、部门领导和员工都颇为头疼的一件事。在绩效面谈过程中，要对员工的绩效进行打分确认，而这又与绩效奖金、等级评定有关联，面对面的讨论这样的问题，难保不会发生什么事端。
在本节课的教学中，我们就将结合有关绩效面谈的案例，为您提供做好绩效面谈的实用技巧。
解决方案：
他山之石，可以攻玉！
虽然不同行业或不同企业在进行绩效面谈时，都会有一些差异，但万变不离其宗，总有一些共性的东西可以借鉴。下面我们从实战经验
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我是如何做绩效及面谈精要.ppt
绩效管理
刘命题
价值链模型
价值创造
价值评价
价值分配
激励：动力机制
价值链
压力：压力传递机制
压力强化点
激励强化点
价值链
价值链
人力资源管理的价值理论
您用的是何种绩效管理的方法？
模糊感觉判断法 ——德能勤绩；
问题事件检验法 ——对事件的评价；
工作事件检查法——对事件的评价；
行为锚定法——根据工作行为评价；
配对排序法——两个两个比较；
强行排序法；
360度评估法；
工作标准考核法——工作标准有无达到；
KPI法——关键业绩指标考核；
述职报告考核法；
指标体系设计的三个难点
考核什么——方法问题；
关键业绩和非关键业绩的问题；
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如何做好绩效面谈.doc
怎样做好绩效面谈
绩效面谈是现代绩效管理中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于情况
的沟通和确认．找出中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的而言．根据的进展程度，绩效面谈可以分三类．即初期的绩效计划面谈，进行中的绩效指导面谈，末期的绩效考评总结面谈。
绩效目标设定的原则
绩效目标设计原则——smartcake聪明蛋糕原则。
Strategic：战略性的，与组织战略相适应的。绩效目标首先来源于组织战略，同时也必须服从于组织战略。这条原则要求在制订绩效目标时，应对组织战略有清晰明确的界定，同时在分解、衍生过程中，要避免推演不当制造出看似漂亮、但于组织战略无益甚至适得