2018最新第七章作业成本法.ppt

然后对用来跟踪物料、车间工作和衡量资源利用情况的应用软件进行修改以加入新的成本因素。此处略举一例，对物料软件系统加以修改的目的是为了识别首选零件和非首选零件。该厂在确定其所购零件的优先顺序时采取如下5个标准：技术、质量、可靠度、交货和成本，简称为TQRDC。? 然后，根据TQRDC标准的评估结果，将各种零件分为首选、中等和非首选3类。这一程序也让研发部门参与了有关零件评估的工作。由于每类零件所引起的间接费用不同，因此对3类部件的区分是很重要的。? 二、失败的原因分析?? 1、成本因素太多。实施ABC者曾试图为一个流程的每项作业活动都找出一个成本因素，而不是从中挑出两、三个最重要的因素。有一次，该厂竟然在生产流程中挑出20多个成本因素。? ??该厂应首先确定两到三个绝对关键的流程环节，再在这些环节中找出两、三个成本因素，并在初始阶段全力以赴解决这些成本因素。惟如此才能更好地降低劳动力、物料和间接费用等成本。? ? 2、缺少适当管理。该厂的矛头直指各种成本因素，预测间接费用的支出及成本因素的利用。? ??虽然它针对的一直都是些支出因素，但做法却完全是另一套。它只是每月公布成本因素的变化情况，包括成本因素的效率变量、比率变量及数量变化等。但公布成本因素的短期变化并不能给一个成本结构带来增值利益，因为这段时期内的成本结构相对稳定。? ?3、没有跟进。该厂过分沉迷于公布成本因素的月变化情况，但在削减成本方面却从未采取任何跟进手段。具体说来，研发部门做出调整，开始采用首选零件后，采购部门却并不改变其成本结构。因此，制定可行标准、努力削减非首选零件的总用量及压缩总体的成本结构，应当成为该厂实施ABC的主要目标。??? ?4、?过分强调共识。该厂希望把成本因素作为基准借鉴工具。但是，要想在如何具体分配成本问题上使整个群体或企业达成共识，几近不可能。与其这样做，倒不如让各分权部门着重抓好自己内部的ABC实施。? 三、结论???? 企业组织实施作业成本控制时，通常心中有两个目标：一是从流程的角度了解某一成本结构；一是找出其产品的真正价值，通常表现在库存方面。???? ABC及随之而来的成本因素开发是人们了解企业生产流程、间接费用支出及生产效率的最好工具。但在库存评估方面，ABC的实施在科罗拉多斯普林斯厂却没有取得成功。由于该厂生产的产品种类繁多，想对其所有流程、流程的成本因素及经常出现的偏差有所了解是一项十分巨大的工程。?? ?其它一些因素的产生却使ABC的实施难上加难。其中一个因素是目标问题，就是要努力保证所有的支出都正确地分配到所有成本因素活动中。这意味着要找出所有的流程、所有的成本因素及所有适当的支出项目并予以分配。? ??一旦获取实际数据，要把实际数据和目标做一番比较评估特别繁琐。科罗拉多斯普林斯厂耗费大量的资源对各种成本因素活动进行管理，使ABC的实施就好像一场管理噩梦。 通过本案例分析，你得到了哪些启示？??? * 本案例选自《管理会计教程》，华夏出版社，1999年，[美查尔斯.T.亨格伦 格里.L.桑顿 威廉姆.斯特尔顿，] * [1]原文摘自Management?Accounting杂志，1997年3月号。The?Institute?of?Management?Accountants协会（Montvale,?NJ?07645-1760）1997年登记版权。杨志强译。? 批水平作业是生产每批产品而从事的作业，例如对每批产品的机器准备、订单处理、原料处理、检验及生产规划等。 这种作业的成本与产品批数成比例变动，是该批产品所有单位产品的固定（或共同）成本。 例如机器从生产某批产品，转向生产另一批产品时，就需要对机器进行准备。当生产批数愈多时，机器准备成本就愈多，但与产量多少无关。 产品水平作业是为支援各种产品的生产而从事的作业，这种作业的目的是服务于各项产品的生产与销售。例如对一种产品编制材料清单、数控规划、处理工程变更、测试线路等。 这种作业的成本与单位数和批数无关，但与生产产品的品种成比例变动。 设备水平作业是为维持工厂生产而从事的作业，例如工厂管理、暖气及照明及厂房折旧等。这种作业的成本，为全部生产产品的共同成本。 作业中心 作业中心是负责完成某一项特定产品制造功能的一系列作业的集合。作业中心既是成本汇集中心，也是责任考核中心。 一般说来，作业中心是基于管理的目的而不是专门以成本计算为目的设置或划定的，传统制造企业的经营过程被习惯地分为材料采购、产品生产和产品