10第十章控制解析.ppt

管理学 课程目录 第一篇 导论 第二篇 计划与决策 第三篇 组织与人事 第四篇 领导与激励 第五篇 信息与控制 扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 文王说：“你说得好极了。” 【心得】 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体认到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。 曲煌叫健 　　有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备宴席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！” 【心得】 主人顿时醒悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。 一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说：“预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。  在确定了组织的目标并明确了为实现目标要进行的活动后，就要进行任务的分配，人员的组织与配备，并采取措施进行人员的协调和激励, 但这样也不能保证目标的实现。 管理者还必须监控组织的绩效，将实际的表现与预先设定的目标进行比较，如果发现了任何显著的偏差，管理者的任务就是使组织回到正确的轨道上来。 第十章 控制与控制过程 第一节 控制原理 第二节 控制的要求 第二节 控制过程 第一节 控制原理 一、控制的必要性 1、环境的变化 2、管理权力的分散 3、工作能力的差异 二、控制工作类型 （一）现场控制（同期控制、过程控制） （二）反馈控制（成果控制、事后控制） （三）前馈控制（事前控制） 第二节 控制的要求 一、适时控制：产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散；预警系统 二、适度控制 防止控制过多或控制不足 多则扼杀积极性，少则无序 影响因素：活动性质、管理层次、下属的受培训程度、景气循环 处理好全面控制与重点控制的关系 ABC、例外原则 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益 三、客观控制：必须符合企业实际情况； 四、弹性控制：具有灵活性或弹性。 时间 特 征 值 O UCL CL LCL 图14-4 质量控制系统 净收益最大 控制收益 控制成本 控制程度 E X2 X1 C B A 成本与收益 图14-5 控制费用与收益变化 第三节 控制过程 控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度，在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。 一、确立标准 二、衡量工作成效 三、纠正偏差 （一）确定标准 标准是人们检查和衡量工作及其结果（包括阶段结果与最终结果）的规范。制定标准是进行控制的基础。 1、确定控制的对象——确立标准的前提 影响企业经营效果的因素：关于环境特点及其发展趋势的假设、资源投入、组织活动 2、选择控制重点 通用电器的标准：获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡 3、制定标准的方法 1）标准的类型 ①实物标准 例：单位台时产量、纺织品的耐久性 ②成本标准 例：单位产品的直接成本、单位销售费用 ③资本标准 例：投资报酬率、存货周转率 ④收益标准 例：既定市场范围内的人均销售额 ⑤无形标准 例：怎样才能判断出下属人员是否忠诚于组织目标？ ⑥将目标作为标准 例：定量目标和定性目标 2）拟定标准的方法 ①统计方法 ②经