运营管理及绩效考评.doc

- . z. 绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段，商业银行通过将战略目标层层分解到部门和个人，把机构绩效考核与人员绩效考核有机结合起来，建立起一套完整的绩效考核体系，通过考核、鼓励和改良，促进银行战略的实现。 目前采用的绩效考核的指标和方法包括：对金融机构领导人员考核、平衡计分卡考核法、关键业绩指标法〔KPI〕、目标管理法〔MBO〕、360度考核〔360-degree-feedback〕等。另外，商业银行还运用经济增加值〔EVA〕等财务指标考核方法对内部业务条线和分支行经营业绩进展考核，不仅考虑了银行经营的风险本钱，而且结合商业银行管理会计体系的实施，实现业务评价与风险管理、本钱控制的统一，从而更加客观地对银行的经营成果进展评价。 不同类型的商业银行由于组织管理架构、战略开展目标以及业务运营特点的差异，决定了其采取的绩效考核方法与指标有所不同，本文选取具有典型代表性的三家不同类型的商业银行作为样本，A银行为大型商业银行，B银行为股份制银行，C为外资银行，并对这三家银行绩效考核方法与指标做简要分析。 大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系 机构绩效考核 总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进展考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承当的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进展捆绑〞式考核。 一级分行的绩效考核。A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续开展与竞争能力〔市场拓展、业务构造、客户构造三个方面〕以及业务协调；单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。采用的计分方法为对一级分行、直属分行〔含省分行营业部〕两个群体分别进展绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评；计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。 一级分行以下的机构绩效考核。也采用上述类似的指标，但根据具体情况进展了相应的调整，更为强调业务指标。 省分行对二级分行的考核。考评指标分为三局部：一是经营绩效指标，以效益价值为核心，设效益、市场、构造和质量四大类考评指标；二是业务竞争力指标，由各专业部门按照年度工作重点设置考评指标，根本分合计100分；三是内控管理指标，采用倒扣分的计分方式。主要考评指标参考全省中等偏上水平确定标准值，依其对经营管理的影响程度分别确定各项指标的根本分权重。 二级分行对支行的考核。考评指标包括：经营绩效考核、专项工作考核和重点网点市场竞争力考核三局部。支行考核结果与支行的经营性费用、工资性费用直接挂钩。 支行对分理处等网点的考核。按综合网点和一般网点分别考核。其中，综合网点功能较为齐全，经营贷款业务；一般网点功能相对较少，不经营贷款业务或贷款业务极少。对网点的考核由经营绩效、专项工作和加减分项考核等三局部组成，主要加大了个银业务指标完成情况的考核。 人员绩效考核 总行一般员工考核。总行一般员工的岗位分为管理岗、专业岗、销售岗和运行岗，不同岗位考核与所在机构业绩的挂钩权重不同。销售和运行岗可以量化到人，主要采取个人业绩表现，重业务量的表现。制定员工行为评价量表，指导岗位行为表现的评价。 一级分行以下的员工考核采用与总行类似指标，但更强调具体的业务绩效。 省分行对二级分行负责人的考评。二级分行行级负责人的薪酬由省分行集中管理、考核发放。考核结果按评分划分等级，分为优秀、良好、合格、根本合格、不合格五等。以自然年度为一个完整的考评周期，在次年的年初进展上年度的绩效考评工作。行长考评由三局部组成，包括个人绩效合约完成情况考核评价、个人履职行为能力评价、人力资源管理能力评价。 省分行员工考核。管理类岗位员工绩效考核以机构绩效为主，辅以管理人员行为能力考核；专业类岗位员工绩效考核以个人绩效为主，与部门绩效挂钩；销售类岗位员工绩效考核以销售业绩为核心，辅以行为能力考核；运行类岗位员工绩效考核以个人绩效为主，与机构绩效挂钩。 二级分行的具体考核。以*分行为例。*分行实行统一的岗位绩效工资制度，员工工资由岗位工资和绩效工资两局部组成。对不同类别、序列和等级的岗位，实行差异化的工资构造。与市场接近、等级越高的岗位，绩效工资的占比越大。管理类和销售类岗位实行以绩效工资为主的工资构造，专业类和运行类实行以岗位工资为主的工资构造。 支行行长、直属机构总经理的绩效考核与所在机构年度经营绩效考评结果挂钩。目前考核指标主要包括：市场开展、经营效益、构造调整、风险控制等四个局部，根据年度考核结果，划分为A、B、C、D四个考核等次。 分行部室负责人的绩效考核由部室经营绩效和行为能力评价两局部组成。