薪酬管理培训教材3.ppt

* （1）设已确定付酬因素为：智力、体力、技能、责任、工作条件共五项。 （2）选择基准职位为：甲、乙、丙。 （3）确定各基准职位的小时工资： 职位甲=1.5+5+3+3.5+2.5=15.5元 职位乙=3+3.5+4.5+5+1.5=17.5元 职位丙=5.5+2+3.5+4+3.5=18.5元 （4）确定非基准职位A和B在各种付酬要素上的评价结果（如上表所示） （5）确定非基准职位的小时工资： 职位A=2+3+2.5+2+6=15.5元 职位B=5+2.5+4+3+3=17.5元 * （四）要素计点法 1、 概念：是在工作分析的基础上把职位（或工作）的报酬要素用一定点数来数量化，然后根据每个工作职位上获取的点数来决定其相对价值，最后确定每个工作职位的工资水平。 特点：a、有多个报酬要素，每个要素分为几个等级 b、要素的等级可以量化 c、用一定权数反映各要素的相对重要性 * 2、做法（步骤） (1)确定付酬要素 报酬要素—是各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素，企业正是基于这些因素才给予职位相应的报酬。 技能、责任、努力程度和工作条件。 * * (2)确定报酬要素等级并下定义 * (3)确定各因素的点数 一般来说，需评价的职位越多，则点数就越大，这样才能够清楚地反映各职位之间的差异。 * * 职位等级点数幅度表 等　级 分数幅度 等　级 分数幅度 1 172以下 7 313—340 2 173—200 8 341—368 3 201—228 9 369—396 4 229—256 10 397—424 5 257—284 11 425—452 6 285—312 12 453以上 （4）运用量化表（上表）评价各职位，评出各职位的点数 (5)建立职位等级结构，得出各职位的工资等级位置 * 二、薪酬调查 （一）薪酬调查的概念 是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。 * （二）薪酬调查的实施 1、选择需要调查的职位 2、确定调查范围 3、确定调查项目 4、进行实际的调查 5、调查结果分析 * （二）建立薪酬曲线 1、薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和内部评价点值或序列等级之间的关系。 2、比较薪酬区间中值与市场薪酬水平，对问题职位的区间中值进行调整。 * 第七章 薪酬管理 本章重点：薪酬及其体系 本章难点：基本薪酬的制定 第一节 薪酬与薪酬管理 第二节 基本薪酬制定方法 第三节 激励薪酬 * 一个差点改写历史的薪酬故事 通用电器公司(GE)前CEO杰克.韦尔奇在工商界是一个名闻遐迩的传奇人物,号称世界第一经理人,他在 GE的神奇业绩和经营管理思想充斥在报纸、电视、书籍以及世界各种煤体。然而,他在40多年前经历的一次薪酬事件差点改写历史,几乎使他无法创造在GE的种种神奇。 l960年,杰克.韦尔奇在取得化学博士学位以后,选择了通用电器公司的一家分公司,开始他自己的事业。“它在马萨诸塞州,也就是我的发迹处,所以感觉上就好像是回家一般。”杰克·韦尔奇感到,在CE这样一个规模极大的公司体系中,可以将自己的博士学问派上最大的用场。干了一年之后,1961年l0月,他得到了第一次的年度评语,他创造了一种非常快速的流程,因此对他的评价很高。然而他所在的GE下属公司只按规定标准给他加了l000美元的年薪。因为无论表现得好与坏,每个人都获得了同样的加薪。他感到非常气愤和沮丧,把自己的老板称做“吝啬鬼”,并毅然辞去了工作,接受了位于芝加哥的国际矿物化学公司提供的职位。但因为薪水问题,他呆了仅仅一年又辞了,准备前往另一家公司工作。 引 例 * 就在第二位老板准备为他开欢送晚会的头天晚上,通用电器公司总经理亲自飞到这个城市,向他提出了几乎无法拒绝的条件：假如他留在通用电器公司工作，公司将在薪酬上令他感到值得为它工作下去。公司还要向已经雇用了他的那家公司道歉，并赔偿他们因此所造成的经济损失，杰克认为那是“一剂医治创伤的良药”,欣然予以接受,回到GE继续工作。于是,便有了我们今天所知道的作为CEO的杰克.韦尔奇。 　 假如当初GE公司给予韦尔奇与业绩相称的薪酬,假如GE总经理不去挽留韦尔奇,或者人虽去了但并未开出“几乎无法拒绝的条件”，韦尔奇的命运又会怎样那他当然会继续前往新的公司工作。也许他不再创造神奇的业绩，也许他为别的公司创造了神奇,但是无论如何不是在GE了！那么失去了杰克. 韦尔奇!对于GE又意味着什