成本管控离不开房地产信息化系统.doc

成本管控离不开房地产信息化系统　　房地产开发过程中，一个最重要的环节就是资金链。而在对资金链的掌控中，“账房先生”扮演着不可或缺的重要角色，企业的发展离不开房地产信息化建设。众所周知的一点是，房地产行业是典型的资金密集型行业，具有投资大、风险高的特性。房地产项目开发从购买土地、规划设计、施工建设到竣工验收，建设周期短则1～2年，长则3～5年，甚至更长；项目建设投入资金巨大，建设项目涉及合同种类多、数量大，管理繁杂。因此房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，降低开发成本，严格控制各项费用支出成为他们的不二选择。但如何控制呢？尽管现在为了财务管理上的方便，很多企业上了房地产信息化系统，但目前在多数的房地产开发企业中，却并没有将财务管理信息系统的建设提到议事日程上来，有的开发商甚至认为把钱花在这上面纯粹是“往水里扔金子”，“只需要一本账就可以了”。基于这种思维，在房地产项目的开发过程中，越来越多的管理问题逐渐显露：各项目成本控制情况不能及时得到反馈，对项目资金情况不能适时迅速地掌握，整体财务计划无法布署等。虽然这些问题也可以采取另外的途径去解决处理，但从其他行业信息化的经验看，利用好财务管理信息系统应该是个不错的选择。“格式化”的账房先生随着企业规模的逐步扩张，当时大家拍手称赞的这套软件显露出了越来越多的弊病：数据共享程度不高，无法解决公司资金成本管理，不能跟随企业的发展进行扩展，软件开发商不能提供后期服务等。相对其它行业而言，房地产行业的成本管理更为复杂。比如制造业，它在流程上相对统一，原材料、加工过程、人工成本都比较容易计算，而房地产开发却不同，它是一个社会协调相当大的行业，包括设计公司、建筑公司、安装公司等各种公司的集体参与，在这种情况下，成本管理将变得异常复杂。另外，就是房地产项目的开发周期很长，从一开始投入到第一期产品出售完毕计算利润，一般都需要两三年的时间。房地产信息化系统设计的第一步，就是明确公司的组织体系。在责任成本管理中，系统设计的合理与否对成本影响非常大。房地产行业有句话：75%的成本在设计中决定。像购买材料、施工和现场的管理等一系列行为，都需要公司定下一整套的原则和决策程序。对此，比如招投标，集体透明公正始终是它的原则，因为三个单位来应标和五个单位来应标，是完全不同的，后者能够得到的是更加接近市场行情的合理价格。保证成本的合理性，需要在整个公司中形成一个组织体系，保证业务关键点上做出决策的人要考虑成本，并且承担责任。实现动态管理在没有实施成本管理之前，对动态成本的监控很难用书面形式随时结算出来，财务软件也不能记录动态成本，不能展现成本的明细构成，并且有大量重复项目。有时会出现项目卖完了，但还有成本需要追加的情况，甚至会因为台账记录不清而重复付款。上了这套房地产信息化系统的好处是，能够给我们展现全项目动态明细表，实时反映动态成本并实施监控，必将大大提高企业在控制成本方面的作为。对房地产企业而言，资金链就是房地产开发企业的生命线：各分公司有多少个项目，各分公司的资金压力在哪个阶段，整个集团的资金情况如何合理安排，这都是需要靠准确的数据来说明。以前各分公司每月5日前都会派人到集团总部上报资金计划，有时候数据还可能出现错误。现在，我们已经可以随时正确掌控集团及各分公司的资金状况，这为领导层进行投资决策提供了有力的依据。整个房地产信息化系统的核心实质上是围绕合同管理进行的，因此整个系统对预算、合同、变更签证、结算、付款管理等模块都进行了完善的设置。篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情