房地产成本管控学习心得.doc

成本全过程精细化管控培训的学习体会 两天的房地产成本全过程精细化管控培训已经结束了，虽然时间不长，但两天下来我的收获却是比当初想像的要多的多，以前也学过成本管控方面的知识，但自己对于成本管控的理解还仅限于财务预算上，通过这次的培训，对于成本管控有新的感悟，有了更深刻的理解。下面将自己的一些体会与大家一起分享。 培训的内容让我懂得了成本管控贯穿于企业管理全过程，企业在总收入一定的条件下，企业想提高利润，必须降低成本。成本管控的好坏，直接影响企业盈利。成本管控不是无休止的研究过去的错误、而是集中注意现在的经营活动，尤其是将来的经营活动，以保证通过有效的方法实现既定成本目标。成本管控是以效益目标为目的，对成本进行事前测定、事中控制、事后考核，从而把成本由传统的事后算账发展到事前控制，形成全过程控制、精细化管理、全员参与的多层次、全方位成本管理体系。成本管控的中心工作就是如何在保障质量符合设定的目标所花费的系统成本最优或较优的创造性管理活动。地产集团层面成本控制工作，最主要的任务就是着眼于大成本的统筹策划、目标管理、监督管理、协调控制，包括项目运营成本、人工成本、能源成本等。 成本控制好坏，关键在于成本管理能力，关键在于管理理念思路、方法措施。 成本管控首先要做好财务预算，培训使得我们懂得一个优秀的预算的重要性，一个优秀的预算将在企业的运营过程中起到非常重要的作用，好的预算将使得企业的运转完全掌握在决策者手中。 ? 预算应加强计划性、讲究科学性、强化实用性。预算是根据发展计划和任务编制的年度财务收支计划。科学、合理的预算是年度内资金来源和各方面支出的合理统筹，是进行各项财务活动的前提和依据，是一定时期内发展的保障。随着公司的发展，预算管理的科学、全面、细化的要求也需要越来越高，由此可见年度财务预算的作用与地位也显而易现。 ? 没有事前的财务预算，就对财务收支心中无数，全年资金运作也无从知晓;没有事中的严格控制，预算执行就得不到保证;若没有事后对预算执行的分析，则会看不到工作中的成绩和缺点，不能吸取经验和教训，从而也不能进一步提高管理水平。可见，对预算执行结果的全面分析是预算管理各环节中重要一环。在预算年度终了时，应当清理核实全年预算收入，支出数字和往来款项，做好决算数字的对帐工作，系统地整理和积累财务基础资料，通过系统资料分析，可以总结一年预算执行，平衡收支，资金使用效益等方面的经验，同时对于与预算指标有较大差异的收支项目要进行分析，找到问题的症结所在。比如，当年维修费比上年度增加较多，如果是老小区，房屋，建筑物等按计划进行普遍的维修，开支多一些是正常的，也是必要的;如果是新小区，则可能存在问题。还有差旅费，招待费开支方面，都是有节约的潜力可挖的。预算执行结果报告主要包括预算收支的实际完成情况和计划的完成情况，要做到数字准确，内容完整，说明充分，报送及时。 事中控制是另一个有效控制成本的方法，物业公司需要服务众多业主，业主的性格各异，这就决定了物业公司的日常事务繁而杂，突发事件多，很难在事前全面预料，另外物业公司属于微利企业，据有关资料，全国86.5%的物业公司处于亏算状态，因此事中控制对于物业公司来说尤为重要。 成本管控最核心的业务是系统风险的控制，最重要的工作是管好人控住风险点，最关键的环节是管控机制，也就是构架和流程制度，最主要的节点是事前控制。管，就是管人、事、物，控就是控制图、约、量、价、费。 人事物的管理主要是通过架构体系和流程制度规范来进行。物业公司应建立合适的组织架构、岗位职责、制度流程、考评体系，合理划分工作界面，合理授权，适时激励。物业项目也有相应的管理组织和工作流程，但两者管理的高度层次深度均有质的不同，物业项目强调执行和反馈纠偏，通过过程管理来实现，物业公司更多的是成本运行方案的决策督导，通过统筹协调管理控制来实现。 日常管理中，可以从控制人员数量、批量进货、以旧换新、局部更换、拆分再用、重复利用、修了再用、定期检查、控制风险等方式控制成本。 事后控制主要是指考核，主要是通过目标成本分解落实问责制，如果全员负责就等于无人负责，只有分解了责任，才能做到责任明确、动态评估、事中考量、奖罚分明，考核要责任明确、可追溯、可量化、标准明确、能分期累计、标准相对固定、考核与经济利益挂钩。 成本管控不等于不花钱和不让花钱，花的多一定是浪费，花的少也会造成浪费，花多花少不是重点，花的关键才是关键。省钱和花钱要避免两个误区，一是避免不计成本的追求效果，要关注业主需求、关注成本和品质的适度；二是避免强调成本而导致品质降低，导致“豆腐渣”品质，这样牺牲的是服务品质，最终牺牲的是业主的忠诚，直到影响企业口碑，甚至影响销售。