跨国公司管理.ppt

先发制人的成功条件有些长期竞争优势对于先行者更有利，所以在规模扩张性投资中先发制人更有可能成功。通过专有知识或规模，先行者是否能够获得压倒性的价格优势？行业规模过剩的成本是否会很高？决策是否可逆，资本成本高吗？是否有强烈的经济动机（边际成本低，固定成本高）驱使企业全力生产？是否有博弈因素表明竞争对手可能会撤退?绩效当前经营活动的净现值期权值财务重组所创造的价值企业核心成本业务1业务n增长期权经营期权投资组合交易（退出/收购）债务成本（财务杠杆；债务的种类/层次；避税手段）价格产量成本流动资金变化资本开支税收权益资本成本很大程度上受到行业S-C-P的影响权益资本收益（股利；股票回购；权益分类）税费最小化++-股东财富股东财富是广为接受的衡量公司绩效的标准，它是由四方面的因素决定的-其中的一些因素在很大程度上受S-C-P模型的影响。当前业务的价值业务价值的决定因素行业S-C-P的动态影响高高低高高适中销售价格数量投入要素的价格投入要素的转换效率产能利用率投资级别一项业务的净现值企业从当前业务中所能获取的价值，受到行业动态的影响投资预算中的常见错误分析在低回报率的投资项目中，S-C-P模型因素的影响很关键回报不高的当前项目没能实现有可能获得的投资报酬由于不可预见原因而没能实现的投资报酬项目的必要报酬率太低对于成本和收益的增长计算有误产量低于计划数没能实现成本节约资本成本增加成本要素发生变化所需的必要报酬率出现变化盈余收益被夸大了成本节约被夸大了保守估计费用开支价格影响无法达到计划产量边际价格而非平均价格行业规模增加导致价格下降估计的市场份额高于这一细分市场中的有效份额系统的其他地方存在瓶颈没有考虑到竞争对手的反应没有达到行业价格行业结构变化影响到价格在不投资时方可实现的成本节约双重计算没有与下一个最优选择联系起来预见到的成本增加项目管理绩效低投资报酬的因素竞争对手的分析－如何寻找四要素竞争对手的经营目标和假设最大的暴露线索是其经营历史判断竞争对手的目标，假设和将来的所采取的行动的另一个关键所在，是领导的来历和档案以及个人成功和失败的记录。通过行业环境中的的五种力量来检验竞争对手在整个行业的处境，从而分析出其优势和弱点。竞争对手的分析－分析法四要素竞争对手的动力是什么？竞争对手能做些什么及正在作什么将来的目标※我们的目标和竞争对手相比如何※未来目标的重点在哪里※对待风险的态度现行战略※目前的竞争策略和模式※如果竞争结构发生变化目前的战略能够适应吗？竞争对手反击战略竞争对手是否满意目前处境？竞争对手将采取怎样的战略转移竞争对手弱点在哪里？迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？假设对未来战略环境变化的意识研究竞争对手对自己和行业的假设能力优势与弱点和对手相比的综合能力如何优势-Strengths劣势-Weakness技能或者重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的人力资产宝贵的组织资产宝贵的品牌声誉使公司能获得竞争优势的成就或者属性强大的联盟或合作公司缺乏有重要意义的技能和专门技术缺乏有重要意义的有形资产缺乏有重要意义的无形资产缺乏有重要意义的人力资本缺乏有重要意义的组织资产在关键领域里竞争优势正在丧失机会-Opportunities威胁-Threats进入新的地域市场或者产品市场扩展产品线宽度，为更大的客户群服务将公司的技能或技术诀窍转移到新的产品或新业务前向或者后向整合有吸引力的市场上进入障碍正在降低从竞争对手那里获得市场份额的机会市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张购并竞争对手的机会联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面和竞争能力有机会充分利用技术市场上出现了向其他地理区域扩展公司品牌或声誉的机会强大的新竞争对手可能进入市场替代品抢占公司销售额市场增长率下降外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价容易受到业务萧条或经济周期冲击客户或供应商的谈判能力将提高购买者需求和品味朝偏离行业的方向变动优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)劣势优势机会威胁扭转型战略防御型战略增长型战略多种业务战略战略地位与行动评价矩阵原材料初加工零部件产品分销零售制造产品价值链价值链之间的交互关系利润进料后勤生产作业出货后勤行销与销售服务人力资源管理财务管理技术发展采购利润进料后勤生产作业出货后勤行销与销售服务企业的价值链利润进