业务流程重组与企业管理.doc

业务流程重组与企业管理  目 录 1.企业业务流程重组的背景和发展现状 1 1.1 企业业务流程重组的产生与发展 1 1.2 我国企业业务流程重组应用现状 2 1.3 我国企业普遍面临的流程管理问题 4 1.4 国有企业业务流程典型问题分析 5 1.5 民营企业业务流程典型问题分析 6 2.企业业务流程重组的本质与核心目标 7 2.1 企业业务流程的本质 7 2.2 业务流程在企业中的位置 8 2.3 业务流程管理内涵 8 2.4 企业业务流程重组目标 9 3.企业基础业务流程设计 10 3.1 企业基础业务流程的共性 10 3.2 企业基础流程设计原则 12 3.3 企业基础流程设计意义 13 3.4 常见的错误企业基础流程以及后果 13 4.企业核心业务流程设计 15 4.1 技术推动型企业核心业务流程设计 15 4.2 市场推动型企业核心业务流程设计 17 4.3 产品推动型企业核心业务流程设计 18 4.4 生产推动型企业核心业务流程设计 19 4.5 企业业务流程重组实施步骤 20 5.企业业务流程管理 21 5.1 流程绩效管理——业务流程量化管理 21 5.2 流程目标管理——业务流程定性管理 21 5.3流程管理与企业组织 22 5.4流程管理支持手段 23 参考文献 25 1.企业业务流程重组的背景和发展现状 随着我国加入WTO我国大部分企业直接面临来自外国企业的冲击，这种冲击是全面的前所未有的对于我国企业来说，如何面对这种冲击，如何全面提高自己的竞争力是一个的问题。对这一问题，提高科技水平提高人才素质提高产品质量、提高服务质量提高信息化水平提高品牌意识等吸收国际上先进的企业管理思想，在企业的管理模式上进行创新，企业管理思想就是流程化管理模式： 即将现有的企业管理模式从以职能划分的金字塔型的层级管理模式转变为以流程导向式的扁平化型的网络型组织管理模式在盛行的20世纪90年代，咨询机构和管理顾问在为企业提供管理咨询的过程中，把当作了向顾客推行解决方案的“利器”，是企业重整业务、提升战略地位的制胜法宝，更是实现企业信息化的“必修课程”。众多世界著名的管理专家们宣扬，是“达到企业巨大改善的流程创新工作”（达文波特，Davenport）、“对企业如何运行进行根本性的再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统同时并且以整合的方式进行再设计”（卡普兰，Kaplan）、“是运用信息技术，从根本上改变企业流程以达到企业目标的方法性程序”（阿尔特，Alter）。短短几年间，已经从仅仅关注业务，扩大到组织行为、组织设计、信息系统建设、生产作业研究、质量控制系统、绩效评估体系等企业管理的各个方面。此时，已经成为现代企业实现“持续改善企业绩效”梦想的必然之策。资料表明，20世纪90年代中期当时世界500强中有70%以上的企业实施了业务流程重组，更有许多企业通过取得了喜人的成绩。例如IBM信用卡公司通过业务流程改进使信用卡发放周期由原来的7天缩减至4个小时即提高生产能力100倍柯达公司对新产品开发实施企业业务流程改进结果把35毫米焦距一次性照相机从产品概念到产品生产所需要的开发时间缩减了50%；一家美国的矿业公司重组后实现了总收入增长30%市场份额增长20%成本压缩12%以及工作周期缩短25天的佳绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15%客观地说，从一开始BPR就以其思想的先进性和革命的彻底性吸引了许多企业，成为欧美乃至世界关注的热点和焦点。但是我们也不得不正视一个惨痛的事实，成功的背后是大量失败的案例：1994年，CSC Index公司(钱皮时任该公司CEO)做了100个BPR项目的调查，结果是：67%的企业认为效果甚微或失败，只有33%的企业认为BPR取得了较好的结果；1995年，哈默承认：70%的BPR项目不仅没有取得预期的成果，反而使事情变得更糟——“革命性变化过热，把‘人’的因素遗漏在外”。面对触目惊心的失败率，理论界和企业界痛定思痛，导致BPR项目失败的原因进行认真分析总结，2002年重组企业的成功率获得了极大的提高。显示，2002年度全球来自53个国家的327个实施BPR项目组织中，对BPR项目持改进期望的比例明显高于1999年和1997年，54%的BPR项目参与者期望改进度超过30%，而且其中113位参与者将项目成果与设定的初始目标进行了比较，有73%左右的组织认为达到或超过了预期的目标。该研究表明，经过十多年，如今实施BPR项目的企业比以前更易获得项目的成功！当前，面临竞争日益激烈的国际国内市场，我国不少企业的管理者都希望通过精简到足以适应任何竞争价格的组织机构，保持产品和服务在技术上领先的创新精神以及为用户提供最好的产品和服务，来更加灵活地适应多变的市场环境。一方面，理想的管理目的是精