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绩效管理与沟通 二零零六年五月 绩效管理的相关概念 三位一体的“绩效”概念： 绩效管理的相关概念 “绩效”的定义： 绩效管理的相关概念 最原始的“绩效考核”概念： 绩效管理的相关概念 早期的“绩效考核”概念： 绩效管理的相关概念 现代的“绩效考核”概念： 绩效管理的相关概念 “绩效考核”的定义： 绩效管理的相关概念 “绩效管理”的定义： 绩效管理工具、沟通工具应用 绩效计划中的相关定义 量化目标的步骤 目标的SMART原则 Special：具体的； Measurable：可衡量的； Agreed：同意的； Realistic：可实现的； Time-bound：有时间限制的； 量化目标6个方式 Quantity Quality：数量和质量 Cost：成本 Date：时间 Morale：士气 Safe：安全 设定目标的统一表格 绩效管理工具、沟通工具应用 绩效管理重要环节 沟通是什么 小组讨论3分钟 什么是有效的沟通 沟通的定义是什么 有效沟通的定义 双方面互相分享和理解．．． 谈话的内容 谈话的“意思” “背后”的感受 沟通障碍 各有所思 选择聆听 偏见 语言空洞 话中有话 以偏概全／假设 自我中心／自尊受挫 沟通的过程 年度绩效计划小结 明确清晰的目标是取得高绩效的重要基础 设定目标，可以引导和推动员工的行为 目标不清晰，导致员工无所适从 上下级共同参与设定目标，增强对目标的认同感，从 而强化本人完成目标的意愿 贯穿绩效管理第一步骤的是，必须通过上下级间有效 的双向沟通，有助于确保双方在工作期望与支持方面 达成共识 绩效管理-讨论 小组讨论： 两类反馈指导模式 责备性反馈也可以转化为“建设性”反馈，重点在于运用正面沟通技巧。例如： 可以改善的地方．．．， 希望你做得更好的地方．．． 为什么要及时、不断的反馈和指导 没有反馈，会形成个人的坏习惯； 没有反馈就没有学习，不知道自己还存在不知道的东西； 指导就是强化完成目标，甚至超额完成目标的能力； 不断地进行在职指导，可以将优点变成强项，需要改进的地方也得以完善。 重点是要提供清晰明确的资料和证据，反馈和指导才有效。 怎样进行反馈和指导 怎样进行反馈和指导 什么是绩效问题 绩效问题 — 根源分析 日常绩效跟踪记录单 评估面谈技巧 评估面谈结构 指示： 假设现在已经是十二月末，所有的评审会议已经完毕，你的下属个人绩效等级已确定，在这种情况下你怎么去准备同你的下属进行年终反馈和评估面谈。请你充分运用你学到的东西（如：面谈结构或沟通技巧等）。 在三个人的小组里分享你怎样去准备和处理年终的反馈和评估面谈 时间：10分钟 辅导技巧 辅导的定义 帮助解决工作或非工作因素形成的个人问题，这些个人问题会直接或间接影响工作绩效。 辅导与其它考核评估面谈的区别 以同事或朋友的平等关系，着重聆听和帮助对方找出解决问题的方案 绝不是以一个上级或领导的身份指导或训导 辅导的好处 解决个人问题 避免有可能发生的企业管理问题 维持高效率和高绩效 留住优秀人才 辅导步骤和技巧 考核、评估的目的 双方共同设定的绩效要求 反馈和讨论工作的情况和进度 确定下属的优点和需要改进的领域 做好与其他下属工作有关的协调工作，好让下属能够完成任务 提供需要的支持和支援，包括培训和发展在内 学习原则和循环 个人发展计划的角色扮演 三个或两个人一组 各人轮流扮演上级，下属和观察者的角色 首先要想出一个在工作中需要进行个人发展计划的例子，如岗位，下属的工作表现，优点与需要改进的地方，学习的风格 告诉你的组员，让他（她）扮演你的下属，进行练习 准备整个角色扮演时间8分钟 角色扮演练习时间8分钟 完成之后，扮演观察者或下属者向扮演上级者给予反馈 完成反馈之后，调换角色，进行另一轮练习 谢谢大家！ 发展方案 内部人员设计课程 外聘人员设计课程 参加外部公开课程 在岗指导 观摩典型 导师指导 特别任务和项目 轮岗培训 参观访问 脱产培训 在职培训 指示： 每年1月————12月初 进行在职培训 第二个步骤—日常绩效督导与考核 日常绩效监督与考核中，主要的三个工作 B 为强化完成目标，和超标的能力： 按照年度培训计划，有效开展计划性的培训，是鼓励下属的好方法； 针对工作中出现的任何状况而开展的专题、会议等工作训练，是解决问题的有效手段。 第二个步骤—日常绩效督导与考核 日常绩效监督与考核中，主要的三个工作 每年1月————12月初 进行月、季、半的 绩效反馈和考核会议 C 是有效发挥应有的领导和管理功能 ： 通过有规律性的绩效反馈和考核，达到领导和激励