案例华北汽车集团母子公司控制体制.doc
文本预览下载声明
案例华北汽车集团母子公司控制体制
教学目的与要求
通过本案例熟悉、了解集团母子公司管理体制架构的理论与政策依据；把握集团母公司如何定位，总部机构设置的制度安排；掌握母子公司的集权与分权体制的选择依据；理解母公司对子公司财务监控的主要方式、重点。
一、本案例知识点
1.集团母子公司管理体制架构的理论与政策依据。
2.把握集团母公司如何定位，总部机构设置的制度安排。
3.掌握母子公司的集权与分权体制的选择依据。
4.母公司对子公司财务监控的主要方式、重点。
二、考核要求
（一）重点掌握：
确定集团管理原则、内容和程序。具体为：
1、 集团类型。
2、 特征（产权关系、财务主体、决策层次、母公司职能、关联交易、投资领域等）。
3、 上述特征决定了财务管理的重点及对矛盾的协调。
（二）一般掌握：
1.财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》。
2.母公司的主要职责（特别是对财务的控制）。
3.对涉及母子公司国有资本变动的有关规定。
4.国有资本与财务管理的重大事项范围、管理原则。
?
案例十二 华北汽车集团母子公司控制体制
一、教学目的与要求：
通过本案例熟悉、了解集团母子公司管理体制架构的理论与政策依据；把握集团母公司如何定位，总部机构设置的制度安排；掌握母子公司的集权与分权体制的选择依据；理解母公司对子公司财务监控的主要方式、重点。
二、 背景资料
（一）政策背景
1、 了解财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》
2、 母公司的主要职责（特别是对财务的控制）
3、 对涉及母子公司国有资本变动的有关规定
4、国有资本与财务管理的重大事项范围、管理原则。
企业应当按照建立现代企业制度的要求，明晰产权，理顺和规范资本与财务管理关系。企业拥有子公司的，要建立母子公司资本与财务管理体制，母公司以其出资额为限对子公司承担责任。
（二）公司背景
华北汽车集团公司是1953年兴建的国家重点企业，改革开发以来，由单一工厂制发展成为特大型企业集团。现有10家直属专业工厂，3家分公司，26家全资和13家控股公司，职工15.6万人，年销售收入561亿元。
案例资料
1、
2、 了解该公司构筑的“三个中心”（投资决策、经营利润、生产成本）、“一个体制”（母子公司）的管理模式
3、 总经理负责制下形成的7个委员会、22个职能部门。
确定集团管理原则、内容和程序
1. 集中原则（包括政策、功能、资源、信息、绩效评价、流程）为什么要集中？确定母公司对集团整体控制的规则、思想。
2. 管理的控制点细化。
1. 投资监管
2. 财务监管
3. 内部审计
4. 业绩考核
5. 重大决策和活动
6. 外派经理
四、
1、 集团类型
2、 特征（产权关系、财务主体、决策层次、母公司职能、关联交易、投资领域等）
3、 上述特征决定了财务管理的重点及对矛盾的协调。
五、 案例的启示：
1、
2、 集权应集哪些权？
3、 集权下的民主管理在该案例中是如何实现的？
4、 财务管理是如何渗透到母子公司管理体制中？
1、
2、 是否应加大外部独立的专业委员的比例？
3、 集团应如何处理好资本运营与商品经营的关系？
4、集团内关联交易会产生何种后果？
?
案例十三 兰岛啤酒购并案
一、教学目的与要求
二、 背景资料
（一）公司背景
1.兰岛啤酒集团是国有大型企业集团。集团于1997 年4月21日设立，注册资金4亿元，控有兰岛啤酒股份公司44．2％的股权，截止1999年兰啤集团的总资产约40亿元。
集团公司控股的兰岛啤酒股份有限公司其前身为国营兰岛啤酒厂，始建于1903年，是我国历史最悠久的啤酒生产企业，拥有驰名世界的兰岛啤酒品牌。1993年6月16日公司注册成立，并于同年在香港和上海成功上市发行了H股和A股股票。现公司年啤酒生产能力为100 万吨，是国内出口量最大的啤酒生产企业。兰岛啤酒集团的发展目标就是要充分发挥品牌及技术优势，以民族资本为主，实行高起点发展，低成本扩张尽快扩大规模经济，整合民族工业力量，尽快把兰啤集团建成具有超实力的，跨地区、跨行业、综合性的大型企业集团，到兰岛啤酒百年之际，争取年产量达到200万吨，跻身世界啤酒十强行列。
2．兰岛啤酒股份有限公司主要从事定位于中高档市场的著名全国性品牌兰岛啤酒的生产和销售，同时通过并购地方企业，借助兰啤的技术、管理和市场优势开拓各地市场，地产地销，积极发展定位于大众消费产品市场的地方系列品牌。目前兰岛啤酒已成为国内啤酒业生产规模最大的公司之一。公司积极推行“高起点发展，低成本扩张”的经营战略，97年至今先后兼并了29家啤酒
显示全部