人力资源管理师(二级第三版)复习选读.docx

第一单元企业组织结构的设计【知识要求】一、组织结构设计的基本理论第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。组织设计虽然是一项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论的指导下进行的。（一）组织设计理论的内涵1、组织理论与组织设计理论的对比分析；2、组织理论的发展；3、组织设计理论的分类；（二）组织设计的基本原则1、任务与目标原则；2、专业分工和协作的原则；3、有效管理幅度原则；4、集权与分权相结合的原则；5、稳定性和适应性相结合的原则；二、新型组织结构模式超事业部制、矩阵制、多维立体组织、模拟分权组织、流程型组织、网络型组织。三、企业组织结构设计的内容和概念（一）企业组织结构设计的内容组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计；从组织结构存在的具体形态：决策层、管理层、执行层、操作层；从组织的内部互联关系：管理和业务部门横向结构和纵向结构。（二）管理层次与管理幅度的概念1、管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力的层级。2、管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。3、管理层次与管理幅度的关系。【能力要求】一、组织的职能设计（一）组织职能设计的步骤：职能分析-职能调整-职能分解。（二）组织职能设计的方法：1、基本职能设计；2关键职能设计。二、组织的部门设计（一）部门纵向结构的设计1、管理幅度的设计方法：1、经验统计法；2、变量测评法；管理幅度的影响因素：工作的性质、人员素质情况、管理业务标准化程度。2、管理层次设计方法：①按照企业的纵向职能分工确定企业的管理层次②有效地管理幅度和管理层次成反比③选择具体的管理层次④对个别管理层次作出调整。（二）部门的横向结构设计1、从企业整体结构来看①自上而下法②自下而上法③业务流程法。2、按照不同对象和标志①按照人数划分法②按时序划分法③按产品划分④按地区划分法⑤按职能划分法⑥按客户划分法。（三）企业各个管理和业务部门的组合方式1、以工作和任务为中心来设计部门结构。包括：直线制、直线职能制、矩阵结构。优点：具有明确性和高度稳定性。缺点：每个人只了解自己的工作和任务，很难从整体看待组织。该组织模式比较适应于企业规模较小或外部环境变化不大的情况。2、以成果为中心来设计部门结构。包括：事业部制、模拟分权制。优点：使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；具有高度的稳定性和适应性。缺点：需要设置较多的分支机构，管理费用较多，但结构明确性不强，实际工作难以实现真正做到以成果为中心。适用于：大型企业，且其不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时。3、以关系为中心来设计部门结构。适用于：特别巨大的企业或项目之中，如跨国公司。它是将其他组织设计原则加以综合应用。缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差。第二单元企业组织结构的变革【知识要求】企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。当企业发展到一定阶段时，企业因该采用适合的组织发展战略，调整组织结构。2、有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明与组织结构的关系；组织战略主要有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。3、战略前导性与结构滞后性。【能力要求】一、企业组织结构变革的程序（一）组织结构诊断1、组织结构调查（1工作岗位说明书；（2组织体系图；（3管理业务流程图；2、组织结构分析；3、组织决策分析；4、组织关系分析（二）实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆（1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。（2）组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。2、企业组织结构变革的方式（1）改良式变革；（2）爆破式变革；（3）计划式变革；3、排除组织结构变革的阻力（三）企业组织结构评价二、企业组织结构的整合，是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。第三单元工作岗位设计【知识要求】一、决定工作岗位存在的前提1、相关的技术状态；2、劳动条件和劳动环境的状况；3、服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响；4、本部门对岗位任务的目标的定位、主管对本岗位工作的分配指派、以及领导行为的影响；5、本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用；6、企业生产业务系统的决策，对