人力资源管理师,二级第三版.doc
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2015 国家企业人力资源管理师二级(第三版)
第一节 企业组织结构的设计与变革
? 第一单元 企业组织结构设计
? 第二单元 企业组织结构变革
? 第三单元 工作岗位设计
? 第二节 企业人力资源规划的基本程序
? 第三节 企业人力资源的需求预测
? 第一单元 企业人力资源需求预测的基本程序
? 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法
? 第三单元 企业人力资源的总量预测
? 第四单元 企业人力资源的结构预测
? 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡? 第一单元 企业人力资源供给分析
? 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡
? 第五节 人力资源管理制度规划
组织结构 指组织内部分工协作的基本形式或框架
组织结构设计 指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作
组织理论
内涵:包括组织运行的全部问题,如环境、目标、结构、规模、权力、沟通等。组织理论包括组织设计理论,两者外延不同
发展:古典组织理论(韦伯和法约尔等的行政组织理论)、近代组织理论(以行为科学理论为依据)、现代组织理论(以权变管理理论为依据)
组织设计理论
内涵:主要研究组织结构的设计
类型:静态组织设计理论(研究组织的体制、机构和规章)、动态组织设计理论(静态设计理论+人+组织结构设计+组织运行)
【201411.32】( )不属于静态的组织设计理论的研究内容。【答案】C
A.管理行为规范B.组织的权、责结构
C.组织信息控制D.部门划分的形式和结构
组织设计的基本原则:
任务与目标原则
专业分工和协作原则
有效管理幅度原则
集权与分权相结合原则
稳定性和适应性相结合的原则
新型组织结构模式
超事业部制:
时间20世纪70年代中期美国、日本的一些大公司
内涵
首先:按产品、地区和顾客等将企业划分为若干相对独立的经营单位(事业部)
然后:将产品(服务)种类相近、地理位置相对集中或顾客对象相同的事业部组合形成超事业部
责任:
事业部:拥有自主权、独立核算、自负盈亏,可设职能部门
超事业部:管理和协调下属各事业部的活动
总公司:研究和制定重大方针、政策;掌握投资、人员任免、价格幅度和经营监督的大权;通过利润指标控制超事业部和事业部
优点
利用几个事业部的力量联合开发新产品,加快研发进度,更快形成新产品的拳头优势
超事业部的协调大大增强了企业的灵活性和适应性
总经理从繁重的日常事务中解脱出来,将主要精力集中在重大战略决策上:有利于为最高领导层培养出色的接班人
缺点(管理层次增加)
增加横向、纵向的协调与沟通的工作量,降低决策与执行的效率
管理人员和管理成本增加
采用超事业部的条件:
规模特别巨大
产品品种较多,且都能形成大批量生产
业务领域及市场分布很广
事业部很多
最高领导者深感有适当集权的需要
矩阵制
内涵:由横向(职能部门)和为完成某一临时任务而组建的纵向(项目小组)两套系统形成的复合组织结构,它的最大特点在于具有双通道命令系统
优点:
将横向联系和纵向联系较好的结合起来,有利于加强各职能部门间的沟通、协作和配合
提高了组织灵活性,不增加机构和人员,充分利用现有人力资源
将不同部门的专业人员集中在一起,有机会学到更多技能
较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变间的矛盾
综合管理+专业管理,对高层而言也是一种有效的分权工具
团队成员对组织的承诺水平和组织对团队成员的激励水平较高
缺点:
双重领导
员工在团队中容易产生临时观念,导致责任心不强
项目小组负责人权责不对等
多维立体结构
时间 美国道-科宁化学公司1967年率先建立
内涵 是矩阵制与事业部制的有机结合
综合考虑了产品、地区与职能机构,形成了三类系统
产品利润中心:按产品划分的事业部
专业成本中心:按职能(如市场研究、生产、财务、人事、质量控制等)划分的专业参谋机构
地区利润中心:按地区划分的管理机构
多维立体结构的优缺点
优点
能从全局考虑问题,减少部门间摩擦,互通信息、共同决策
最大限度地满足客户需求
分权基础上确保职能目标的实现
使人力资源在多种产品线之间灵活共享
能适应不确定环境的变化,进行复杂决策的需要
主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司
缺点
三重职权关系,员工无所适从
员工需要具有良好人际关系等多种专业技能
横向协调困难,需付出很大努力实现权力平衡
需要频繁召开会议协调关系,增加管理成本,影响决策效率
【201411.90】多维立体组织结构的管理组织机构系统包括( )。【答案】ABC
A.产品利润中心B.专业成本中心
C.地区利润中心D.部门网络中心
E.服务网络中心
模拟分权组织结构
内涵 针对一些大型企业的特殊条件,兼容并蓄职能制和事业部制的特点而产生和发展起来的一种部门结构形式
适用 生产经营活动连续性很强的大型联合企业,如钢铁、化工企业等
模拟分
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