《工程项目管理组织.pptx
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第三章 工程项目管理的组织 第一节 工程项目组织概述 一、项目组织的基本概念 组织有两重含义：组织机构、组织行为。 组织机构—是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。即各生产要素结合的形式和制度。 组织行为—又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。即对生产要素进行配置的过程。 项目组织是一次性的暂时性的组织 工程项目管理组织 是指为实现工程项目的组织职能而进行的组织系统的设计、建立、运行和调整。主要指项目经理部，项目管理小组 与工程项目组织有什么区别？ 二、工程项目管理组织的作用 从组织与项
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项目管理的组织 The Organization of Project Management 项目管理的组织 The Organization of Project Management 项目管理的组织 The Organization of Project Management 组织与系统的关系 组织与目标的关系 组织与目标的关系 组织与目标的关系 项目管理的组织 The Organization of Project Management 组织论的主要研究内容 一个项目的组织，有许多组织工具 项目管理的组织 The Organization of Project Manageme
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第2章 工程项目管理组织.ppt
第2章 工程项目管理组织 §2.1 概述 §2.1.1 组织与组织构成因素 1、组织的概念 §2.1.2 组织结构设计 1、工作专业化与协作统一； 2、才职相称； 3、命令链； 4、管理跨度与管理层次相统一； 5、集权与分权统一 6、正规化。 §2.1.3 工程项目的结构分解 §2.1.4 组织机构活动基本原理 1、要素有用性原理； 2、动态相关性原理； 3、主观能动性原理； 4、规律效应性原理； §2.2 工程项目的组织结构 一、工程项目组织机构的设置要遵循以下原则: (1)? 目的性的原则 (2) 精干高效原则 (3) 业务系统化管理原则 (4)
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工程项目管理组织.ppt
第3章管理组织工程项目管理第3章管理组织工程项目管理工程项目管理3工程项目管理组织2012-2013-01引例：荒岛余生荒岛科学家、宇航员、医生、孕妇、流浪汉、工程师能乘坐一人的救生舱谁应该先走？本章内容1工程项目管理组织概述1熟悉项目经理部的构成2掌握项目经理部的特征3了解项目经理部的组建2工程项目管理组织的形式1熟悉职能式组织2熟悉纯项目式组织3掌握矩阵式组织3项目经理与项目团队1掌握项目经理的资格、职责和职权2了解项目团队的发展阶段与团队合作3.1工程项目管理组织概述项目经理部的构成项目管理组织：实施或参与项目管理工作，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合项目经理部：由项目经
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2工程项目管理组织.ppt
(1)施工项目经理部施工项目管理的组织机构。 (2)施工项目经理部是项目经理的办事机构。 (3)施工项目经理部是一个组织体。 (4)项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体。 项目经理部是以项目总负责人为首的项目管理班子，是为保证项目的实施而建立的管理机构。它不仅包括项目中的领导成员，也包括项目管理机构中的全体管理人员。 项目管理班子的组成形式主要有两大类：直线职能制和矩阵制。 项目管理班子一般应由以下人员组成： (1)项目总负责人(项目经理)； (2)项目经理助理(或行政负责人)； (3)施工技术负责人； (4)质量、安全负责人
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工程项目管理与组织.pptx
教学内容：
工程项目管理组织概述；工程项目管理的组织形式；项
目经理部；项目经理
教学目的和要求：
了解：工程项目的组织策划过程、项目组织原则
理解：项目经理的要求及责权利
重点掌握：项目组织形式以及选择
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学习、学习、再学习！
快乐、快乐、再快乐！
3工程项目管理组织
3.1.工程项目管理组织概述
3.2.工程项目管理的组织形式
3.3.项目经理部
3.4.项目经理
3.5.项目团队建设
•3
3.1工程项目管理组织概述
3.1.1工程项目组织的概念
3.1.2工程项目组织的作用
3.1.3工程项目组织的基本结构
3.1.4工程项目组织的基本原则
•4
工程项目组织的概念
第一层含义是
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工程项目管理组织.pptx
学习目标:第2章工程项目管理组织2025/5/171STEP5STEP4STEP3STEP2STEP1了解建设工程项目组织的特点；熟悉建设工程项目组织的基本原理；熟悉现代建设工程项目管理对项目经理的要求；掌握工程项目组织协调的范围和层次；初步具备根据建设工程项目建设的实际情况设计、构建适宜的建设工程项目组织和建设工程项目管理组织的基本能力。
学习内容:第2章工程项目管理组织2025/5/1720504020301工程项目组织的基本原理工程项目组织结构工程项目人力资源管理项目经理与建造师工程项目组织协调
2.1.1组织与组织构成因素2.1工程项目组织的基本原理2025/5/173STEP4STE
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《工程项目管理》工程项目管理组织.pdf
第三章 工程项目管理组织
第三章 工程项目管理组织
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工程项目管理第2章工程项目管理组织.pptx
第2章工程项目管理组织;§2.1概述;2.组织构成因素
一般来说，组织由管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能四大因素构成，呈上小下大的形式，四大因素密切相关、相互制约。
;§2.1.2组织结构实际;§2.1.3组织机构活动基本原理;§2.2工程项目的组织结构;项目经理;2、直线式：
适用于中小型工程。;2、职能式项目组织：;3、矩阵式：
适用于大中型工程。;§2.3工程项目人力资源管理;§2.4项目经理与建造师;3、项目经理的责、权、利
1)项目经理的任务
项目经理的总任务是保证施工项目按照合同规定和预定目标，高速优质低耗完成，使客户满意；在项目经理权限范围内，把生产要素最有成效地优化配置起
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【全国】工程项目管理组织（共67页）.ppt
(三)施工项目经理的主要职责 施工项目经理的主要职责包括对外和对内两大部分。 1．施工项目经理的对内职责 2．施工项目经理的对外职责 1．施工项目经理的对内职责 (1)严格制定有关的规章制度，工作任务有计划、有落实、有检查、有总结评比。 (2)主动控制施工进度和质量。 (3)抓紧工程成本的管理工作，增收节支。 (4)严格执行合同，搞好项目报告工作。 2．施工项目经理的对外职责 (1)施工中各项工作尽量做到使业主和监理工程师满意。 (2)注意掌握项目合同执行中的变化以及合同规定中的未尽事宜。 (3)项目经理要善于对外开拓新事物和新局面。 (4)项目经理要
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工程项目管理第5章施工组织总设计.pptx
第5章施工组织总设计;第1节概述
;三、施工组织总设计的编制依据
作为编制的依据，一般包含以下三方面内容：;第2节施工部署;第3节施工总进度计划及资源供应计划
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（四）编制总进度计划
总进度计划以表格形式表示。一般总进度计划的表格形式如表5－2所示。
;二、编制劳动力、材料、机具需要量计划
（一）综合劳动力及主要工种劳动力计划
劳动力综合一览表格式如表5-3所示;（二）构件、半成品及主要建筑材料需用量计划;（三）主要机具需要量计划
主要机具需要量计划形式一般如表5－5所示;（四）施工准备工作进度计划
表格形式如表5－6所示;第4节施工总平面图
;
三、
施
工
总
平
面
图
的
设
计
方
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工程项目管理 第5章 施工组织总设计.pptx
第5章 施工组织总设计;第1节 概 述 ;三、施工组织总设计的编制依据
作为编制的依据，一般包含以下三方面内容：;第2节 施工部署;第3节 施工总进度计划及资源供应计划 ;
（四）编制总进度计划
总进度计划以表格形式表示。一般总进度计划的表格形式如表5－2所示。
;二、编制劳动力、材料、机具需要量计划
（一）综合劳动力及主要工种劳动力计划
劳动力综合一览表格式如表5-3所示;（二）构件、半成品及主要建筑材料需用量计划;（三）主要机具需要量计划
主要机具需要量计划形式一般如表5－5所示 ;（四）施工
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锅炉公司工程项目管理的组织.pdf
锅炉公司工程项目
管理的组织
一、制定组织计划要注意的问题
在项目组织计划的制定与执行中，要注意以下几个方面的问题：
(一)项目界面
(1)组织界面组织界面是指项目组织内部各组织单元之间职责与
任务相互交叉中的分工与衔接在项目组织计划中，要正式或非正式
地明确不同组织单元之间的这种组织界面关系在实际工作中，可根
据项目的具体情况或繁或简地进行这一工作例如，一个大型水利工
程的项目组织管理系统内各组织单元之间的相互关系和一个简单的饮
料生产项目相比，前者的复杂程度远远大于后者
(2)技术界面技术界面是指项目内部各专业之间的“接口”，包
括在专业交叉与衔接点上如何进行相互分工与协作等在项目组织计
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对工程项目管理组织模式的思考.docx
对工程项目管理组织模式的思考
【导读】本文通过对工程项目管理的现状分析 ,在现有比较常见的几种项目 管理组织模式的基础上 ,对项目管理组织模式进行了优化 ,提出了另一种新型的组 织模式 ,并说明了优化后的组织模式所表现出的突出优点。
引言
在市场经济下 ,为了保证国民经济健康稳定的发展 ,政府提出了很多方法来促 进经济协调发展 ,如扩大内需。通过加快基础设施的建设步伐 ,在保民生的基础上 又能促进经济的发展。基础建设项目越来越多 ,这些项目的安全风险、施工管理 跨度、工期压力、技术难度都很大 ,研究并做好这些关系到国计民生的工程项目 的管理工作 ,显得十分重要和紧迫。目前 ,建设项目委托专业公
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软件工程项目管理组织.ppt
* * 矩阵型组织结构建立的原则 必须有作出承诺的水平和垂直通道 必须有快速有效解决冲突的方法 必须有良好的沟通渠道，管理人员之间能自由沟通 不管是同级还是上下级管理人员，都必须愿意就资源进行协商 除非为了行政目的，同级部门必须作为独立实体运作。 * 信息流、工作流多维化，员工需要不断向横向项目经理和纵向职能经理报告。 当需要不断向多个经理报告工作情况时，员工感觉不到对自己命运的控制。 2. 不断变更优先项目，资源在不同项目中的分配较困难，容易引起项目经理之间的争斗，项目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心。职能经理由于有他们自己的一套优先顺序而可能存在偏见。