软件工程项目管理组织.ppt

* * 矩阵型组织结构建立的原则 必须有作出承诺的水平和垂直通道 必须有快速有效解决冲突的方法 必须有良好的沟通渠道，管理人员之间能自由沟通 不管是同级还是上下级管理人员，都必须愿意就资源进行协商 除非为了行政目的，同级部门必须作为独立实体运作。 * 信息流、工作流多维化，员工需要不断向横向项目经理和纵向职能经理报告。 当需要不断向多个经理报告工作情况时，员工感觉不到对自己命运的控制。 2. 不断变更优先项目，资源在不同项目中的分配较困难，容易引起项目经理之间的争斗，项目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心。职能经理由于有他们自己的一套优先顺序而可能存在偏见。 3. 对项目经理与职能经理的协调提出非常高的要求，容易引起职能组织与项目组织间权力的失衡。必须注意职能组织与项目组织间的权力平衡。 组织开始运行以前和初期，需要更多的时间和精力来制定政策和程序，特别是项目经理和职能经理的任务分工和管理职能分工，以及确定清晰的工作流程和信息流程。在矩阵型组织结构中，职员和经理比在传统组织中更不易弄清自己的角色。明确项目经理和职能经理任务和管理 职能分工，并使之为职能和项目人员所理解和接受无疑是极其重要的。 5. 冲突的产生和解决可能会不断发生。 6. 各个项目独立运行，必须谨防出现重复工作，提高成本效率。 * 没有两种工作环境是完全一样的，而且 没有两个公司有着一模一样的矩阵设计。 矩阵组织结构通过项目管理和职能管理 共同分担责任来建立一种协作机制。 ！ 职能经理和项目经理冲突的焦点 项目优先权的确定 人力成本和给予项目经理的人员分配 盈亏责任的界定困难 项目经理的挑战 绩效考核、任用、解雇的权力在职能经理，项目经理如何激励成员为项目工作，并保证对项目的忠诚？ 当项目指令及说明与部门的政策相冲突，尤其当成员感到自己的职能上司会对自己不满，项目经理如何说服成员按项目要求工作？ 建立项目管理者和职能管理者之间的良好关系并不容易，尤其是在组织结构正处于从职能型向项目管理型转变的过程中。 核心： 项目管理部门与职能管理部门相互信任关系的建立 ！ 组织转变过程中的可能发展过程 即使存在问题，项目与职能部门管理人员都 否认问题的存在 当问题最终暴露，双方管理人员相互指责 随着相互信任的建立，双方管理人员 都愿意对其中部分问题负责 项目与职能部门管理人员面对面接触， 以解决问题 项目与职能部门人员开始正式或非正式地 预测可能出现的问题 矩阵型组织结构的优点 具有职能型组织结构的优点： － 资源配置有优势，有强大的技术支持，人员使用灵活， 资源浪费减至最少。 具有项目型组织结构的优点： － 项目经理对项目负责，享有较大的决策管理自主权。 可以充分调用项目内资源快速响应客户的要求。 矩阵型组织结构的缺点 双重领导 权利均衡问题 ！ 矩阵型组织结构的修正之一 设立项目管理总监、项目经理的经理 （Manager of Project Manager,MPM） MPM更注重项目的整体情况，项目经理关注项目本身的绩效而不管是否与整个组织相适应。 MPM既是多项目经理，又是一位应变经理、系统经理。 MPM负责多项目的总体管理，保证各项目经理致力于项目管理，并规划组织的变动。 MPM还是项目管理部门与职能部门之间沟通的桥梁，当执行沟通协调职能时，扮演系统经理角色。 矩阵型组织结构的修正之二 项目经理是否应该对一个项目负全部责任，是否应考虑设立一个项目技术副经理，并控制和管理所有的技术活动？ 项目经理负责考虑时间和成本问题，技术副经理考虑技术运作问题。 管理大型项目所经常采用的修正方案。 ！ 项目管理的组织 组织与系统、组织与目标的关系 职能型组织结构 项目型组织结构 矩阵型组织结构 组织结构模式选择一般方法 项目经理 项目组织结构变化 职能式 矩阵式 项目式 弱 强 职能部门工作人员 项目组工作人员 组织形式 项目特征 职能式 矩阵式 项目式 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 项目经理权限 很少或没有 有限 少到中等 中等到大 很高， 甚至全权 实施项目组织安排 全职人员参与项目 的百分比 几乎没有 0—25% 15—60% 50—95% 85—100% 项目经理的角色 半职 半职 全职 全职 全职 项目经理角色的 常用头衔 项目协调员 项目负责人 项目协调员 项目负责人 项目经理 项目主任 项目经理 计划经理 项目经理 计划经理 项目管理行政人员 半职 半职 半职 全职 全职 不同项目组织结构特点比