04控制项目范围案例.pptx

17.6.8 第四章 控制项目范围 2 整合项目资源是项目整体管理的主要工作，其主要过程有制定计划、实施计划、控制计划变更。 项目的静态资源包括与项目相关的人、财、物；动态资源包括非实物生产资料、无形的管理约束、项目的运作过程等。 项目干系人是指参与项目或受项目活动影响的人，在项目管理中对项目干系人进行分析和管理非常重要。 项目的整体管理围绕项目管理计划进行，项目管理计划用来协调所有其他计划，以指导项目执行的文件。 【课程回顾】 3 项目 成功 （筛子装水的启示） 图3-2 整合项目资源在项目管理中的地位与作用 所谓完美就是更善整合。 【课程回顾】 4 如果您不能明确要去哪里，那您也不知道什么时候能达到。 我们不应该少做必须做的或者应该做的工作，但也不应该多做不必要做的或者不能做的工作。 本章将主要介绍IT项目范围与IT项目范围管理的概念、内容，详细介绍IT项目的启动及项目范围管理过程，分析项目范围变更控制过程。 P.96 【本章知识要点】 5 学习完本章后，应当掌握如下知识： （1）项目范围与范围管理的基本概念。 （2）IT项目范围管理主要过程与内容。 （3）编制IT项目章程的方法。 （4）召开IT项目启动会议的方法和内容。 （5）项目范围与质量、时间和成本的关系。 （6）软件项目范围变更控制流程。 P.96 【本章知识要点】 提 纲 项目范围管理概述 项目启动 项目范围规划 项目范围定义 工作分解结构技术 项目范围核实与控制 感想与体会 6 7 缺少正确的项目需求、定义和范围核实是导致项目失败的主要原因。 IT项目最大的问题是项目需求与范围的不确定性和易动性。项目的首要工作是有效的控制项目范围。 软件开发上的困难是决定说什么，而不是如何说。 －布鲁克斯 P.97 4.1 项目范围管理概述 8 IT人员缺乏对企业信息化的深刻理解，他们更多地把视角放在技术上面,而忽视了对企业需求获得能力和信息化的感悟能力的造就。 IT项目的成功从需求开始，优秀的需求分析与设计人员是IT成功之本。 4.1 项目范围管理概述 9 结构师的工作，是运用专业技术知识来支持用户的真正利益，而不是维护销售人员、编程人员所鼓吹的利益。 系统的结构师，如同建筑师一样，是用户的代言人。 要当好用户代言人的前提是对用户需求与项目范围地全面了解和准确把握。 4.1 项目范围管理概述 10 软件如果缺乏与管理的真正融合，所有使用者会感到软件是一个没有灵魂的躯壳，软件对于企业管理的作用就失去了许多应当体现的价值。 全面地面向需求的IT项目开发组织是一切保证的基础，如果组织不以客户需求为导向，那么任何其他努力都将化为乌有！ 不了解需求，就无法真正拥有需求！ 4.1 项目范围管理概述 11 P.97 项目范围是指产生项目产品阶段包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程。 项目范围的定义包括两个方面的含义: 项目产品范围 项目工作范围 4.1 项目范围管理概述 4.1.1 项目范围与项目范围管理 1）项目范围的定义 12 P.97 项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。 项目范围管理的主要任务是，保证项目利益相关者在项目要产生什么样的可交付成果方面达成共识，也要在如何生产这些可交付成果方面达成共识。 4.1 项目范围管理概述 4.1.1 项目范围与项目范围管理 2）项目范围管理的定义 13 P.98 把客户的需求转变为对项目产品的定义。 根据项目目标与产品分解结构，把项目产品的定义转化为对项目工作范围的说明。 通过工作分解结构，定义项目工作范围。 项目干系人认可并接受项目范围。 授权与执行项目工作，并对项目进展进行控制。 4.1 项目范围管理概述 4.1.1 项目范围与项目范围管理 3）项目范围管理的步骤 14 P.98 范围不明确的后果是项目的范围蔓延，项目永远也做不到头； 对范围的理解不一致的结果是项目组的工作无法得到其他干系人的认可。 对于软件项目来说，这两种现象非常突出，它严重阻碍了项目的成功。 做对的事情比把事情做好更重要。 4.1 项目范围管理概述 4.1.2 项目范围管理的重要性 15 P.98 确定项目的范围对项目管理来说非常重要，它至少能起到如下作用： 提高费用、时间和资源估算的准确性 确定进度测量和控制的基准 有助于项目分工 优秀的项目经理必须作到，在项目的定义、开发阶段准确地界定范围，在项目的实施与收尾阶段有效地控制范围。 4.1 项目范围管理概述 4.1.2 项目范围管理的重要性 16 P.99 图4