第四章战略实施解析.doc

第四章　战略实施 教学目标　　1.了解战略实施过程中相关的组织结构、企业文化、战略控制、利益相关者等内容。 掌握横向组织结构类型、企业文化适应性 3.掌握战略控制中的战略失效（失效的三种模式及失效原因），预算和平衡计分卡两种控制方法。 　　本章主要知识点结构图如下：　　 教学重点：　　横向分工结构、企业文化的类型、战略稳定性与文化适应性、战略失效、平衡计分卡。 第一节　公司战略与组织结构 　　本节主要知识点：　　●组织结构的构成要素　　●纵横向分工结构（重点内容）　　●企业战略与组织结构 　　一、组织结构的构成要素（★，理解）　　组织结构的基本构成要素是分工与整合。 分工 将组织中的任务切割成较小的部分已完成组织工作，次过程即为专业化分工。 （1）纵向分工。管理层次的构成及管理者所管理的人数。——职权线。企业高层管理人员必须在如何分配组织的决策权上做出选择，以便很好地控制企业创造价值的活动。 （2）横向分工。企业资源的分工。——职能线。企业高层管理人员必须在如何分配人员、职能部门以及事业部方面做出选择，以便增加企业创造价值的能力。 整合 企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。 　　二、纵横向分工结构 　　（一）纵向分工结构（★，了解）　　1.纵向分工结构的基本类型　　在纵向分工中，基本有两种形式：一是高长型组织结构；二是扁平型组织结构。　　 （1）高长型组织结构 管理层次多。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。 有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。 （2）扁平型组织结构 管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。 可以及时地反映市场的变化，并作出相应的反应，但容易造成管理的失控。 　　2.纵向分工结构组织内部的管理问题（通读） （1）集权与分权 集权是指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。·可以使企业高层管理人员比较容易地控制与协调企业的生产经营活动，以达到企业预期的目标。·一般拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。·产品线数量有限且关系较为密切的企业更适于采用集权型结构。集权型决策的【优点】：一是易于协调各职能间的决策；二是对上下沟通的形式进行了规范（比如利用管理账户）；三是能与企业的目标达成一致；四是危急情况下能够做出快速决策；五是有助于实现规模经济；六是这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。集权决策的【缺点】：一是高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；二是由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；三是对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。 分权型结构一般包含更少的管理层次，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。事业部制结构在企业的成长方面更为灵活。 （2）中层管理人员人数：企业为了降低成本，使其结构效率化，应尽量减少管理层次。 （3）信息传递 企业内部管理层次越多，信息在传递的过程中就会发生不同程度的扭曲，不可能完整地到达信息传递的目的地。这样，也会增加管理的费用。 （4）协调与激励 企业的管理层次过多时，会妨碍内部员工与职能部门间的沟通，增加管理费用。在激励方面，高长型组织中的管理人员在行使权力时，往往会受到各种限制。高层管理人员就需要花费大量的时间从事协调工作。在扁平型结构中，一般管理人员拥有较大的职权，并可对自己的职责负责，效益也可以淸楚地看出，并有较好的报酬。因此，扁平型结构比高长型结构更能调动管理人员的积极性。 　　　（二）横向分工结构 　　1.横向分工结构的基本类型（★★★，掌握）　　企业组织结构有8种基本类型：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构、战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构和H型结构和国际化经营企业的组织结构。 　　（1）创业型组织结构。 基本含义 企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。 特点：弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。 适用情况：通常应用于小型企业。 　　（2）职能制组织结构。 基本含义 按职能进行专业化分工。因此总经理可以从日常业务中解脱出来，更加关注职能协调、企业环境和发展战略问题。 适用情况：单一业务企业。 优点 （1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；（2）有利于培养职能专家；（3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；（4）董事会便于监控各个部门。 缺点 （1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；