战略性绩效管理体系.pptx

战略性绩效管理体系介绍课程目标课程目标课程结束之后，您能够:了解战略性绩效管理体系的基本概念能够和员工一起设定绩效目标与公司战略目标紧密联系合乎SMART原则包含适应员工能力的挑战性目标学习如何进行有效的绩效反馈和辅导日程安排1. 绩效管理现实困惑2. 战略性绩效管理体系3. 绩效计划4. 绩效指导5. 绩效评估6. 绩效回报7. 绩效管理中管理者的责任 守时基本规则将手机静音分享您的经验积极参与1. 绩效管理现实困惑绩效管理现实困惑1、什么是绩效？企业到底应当考核什么？绩效到底是什么？态度、能力还是业绩？企业管理活动的效率、效果就是绩效不同企业实际上对绩效内涵的认定会非常不同，如果资历和经验能够成为企业管理活动产出的关键驱动因素，很可能绩效考评的主体内容就是资历和经验绩效管理现实困惑2、结果比过程更重要吗？有些企业倡导“以成败论英雄”有些管理者习惯说“我只要结果，别的什么都不管”过分强调业绩结果导向，会造成创新行为受到抑制、人们在高压下行为变形的情况绩效评价应该是从潜能——过程——结果的全过程的评价绩效管理现实困惑3、怎么看客观因素对绩效的影响？员工取得高绩效到底有多少是因为个体努力而获得的？例：销售队伍取得好的业绩可能来自公司高层公关的成功或市场大势就非常好如何剔除环境因素对个体绩效的影响？选择竞争对手或标杆公司用比高法衡量绩效可能更准确些绩效管理现实困惑4、如何看待短期业绩和长期业绩的关系？为了追求短期目标，不惜竭泽而渔观念层面二者冲突，服从长期业绩，但行为层面一般服从短期业绩导向用“唯实”的态度对待长短期平衡绩效管理现实困惑5、怎么看全面评价和关键绩效指标关系？现实中可能KPI变成了TPI，指标越设越多，评价系统越来越复杂，评价效率越来越差KPI就是要用20%的管理成本投入，获得80%的管理效益绩效管理现实困惑6、组织中人员角色变化带来的绩效评价难题现代组织中，原有固化机械的组织系统越来越少，为了有效应对环境变化，跨职能、跨领域的虚拟团队越来越多，人员角色不断变化带来评价难度。如一个团队中是经理，另一个团队中是成员从螺丝钉到每个人岗位角色变成一个区域从关注职位评价转向关注人员能力评价绩效管理现实困惑7、绩效管理推行中为何遭受重重阻力？很多企业在绩效管理推行中“花样迭出”：业务部门把绩效管理当作是人力资源部制造的任务来完成 各部门在指标压力下，纷纷“关门主义”“画地为牢”没有强制分布要求，全部都是高分；有强制分布要求 ，就轮流坐庄、老员工为新员工让位、依据岗位重要性排序等上级经理绩效沟通中遇到下属痛哭和情绪异常不知所措，回避绩效沟通或将矛盾转移到公司或更上级绩效管理作为组织变革的重要硬性工具，失去软环境的支持，必然走样和遭遇执行尴尬，必须以大量的前期沟通作铺垫，必须借助过程中不断的沟通增进员工的理解和参与绩效管理现实困惑8、绩效管理的责任主体是谁？人力资源部成为“众矢之的”，做多了，快了，很可能被认为是给其他部门制造麻烦，认不清自己定位；做少了，慢了被认为缺乏有效支持，HR却是有苦说不出人力资源管理的主体责任分三个层面：员工的自我开发和管理责任（开发主体）管理者的人力资源管理责任（指导主体）人力资源专业职能部门的人力资源管理责任（专业支持主体）2. 战略性绩效管理体系战略性绩效管理体系是以战略为导向、重在改进经营管理的方法通过建立绩效管理体系以及相应的激励机制，引导员工积极努力实现公司整体经营目标战略目标愿景使命我们想要达到什么？客户/运营/服务设定绩效目标我们如何设定方向？ 短期/长期我们的障碍是什么？确认绩效障碍奖励与指导缺乏知识分享缺乏必要的态度、技术和行为职责的明确度不足我们是否鼓励了正确的行为？薪酬/认可/发展人员/技术/内部流程我们要采取什么行动？克服绩效障碍监控与评估我们进步了多少？建立绩效管理流程持续的学习/创新重新进行工作/职业设计 人员 技术 内部流程平衡计分卡异常报告行动计划战略实施：高层不得不思考的问题What is it ?战略BusinessStrategy奇迹出现竞争优势执行对企业成功的重要性“大部分的失败—据我们估计其中70%的问题并非糟糕的战略，而是糟糕的执行”- FORTUNE战略实施的障碍愿景障碍只有5%的员工理解战略人员障碍管理障碍9/10 的公司没能真正地实施战略只有25%的管理人员把战略与工作动机联系起来85%的管理团队每月花不到一小时讨论战略60% 的组织没有把预算与战略挂钩资源障碍我们需要一个全面的管理体系保证战略的有效实施！绩效管理与企业经营结果之间的关系指数未实施绩效管理实施了绩效管理持股者总利润0%7.9%净资产利润4.4%10.2%资产利润4.6%8.0%投资现金回报4.7%6.6%人均销量$126,100$169,900来源：《绩效管理对企业成功的影响》绩效管理是