战略性绩效管理1、2章课件.ppt

绩效管理的工作过程 绩效与战略关系图 绩效管理与职位变动及解雇退休的关系：1.解雇退休：当绩效管理中发现员工无法胜任现有的 工作时，绩效管理的结果便可能成为职位变动或解雇退 休的依据之一。2.职位变动：可以从绩效管理的结果中发现该员工的 长处，根据各个职位对人员的不同要求为他选择一个更 适合的职位，并通过绩效管理的结果检验职位变动决策 是否达到了预期的效果。 案例：李红和她的目标管理 李红是销售公司的总经理，她与邮购处的经理王同刚结束了一场 关于目标管理的讨论。“那么，王同，你同意这8项目标了？” “是的， 李总，它看上去很适合我。” “那太好了，”李红说：“6个月后我再见到 你时，想看看你到底干得有多漂亮。” 在这6个月里，王同在一个目标上遇到了麻烦，这个目标是要求在 邮寄成本上消减5%，他本来打算利用大宗整批邮寄以达标，把1000多 份目录册邮寄到指定的邮区，可是销售部迟迟交不出客户们的名单来 ，邮签贴不齐，王同怕误事，只得追加邮费来零寄。 6个月后，李红见到了王同时，一起来讨论他的工作表现，她说自 己实在弄不懂王同怎么会在邮寄成本上无法达标。“如果你那时侯来找 我，我可以向销售部施加压力，让他们给你那儿邮寄资料，这立刻就 可以办得到！” 她说。王同回答：“我想这6个月里得靠我自己，在那种 情况下，我已尽了最大努力。” 问题:他们在实施这套目标管理时，存在什么问题，如何改进？ 综合案例、方案设计题： 某房地产公司的年终奖金分配一直是个难题，因为办公室、 人事部、财务部的考核指标无法量化，企业中的工程、设计、 施工、销售等工作任务往往需要若干部门配合完成，各部门的 工作量与效果难以区分。往年的奖金分配总是出现部门之间、 岗位之间的攀比，都觉得自己付出的多，得到的少。原是为了 调动大家积极性的年终奖金反而引起矛盾，影响员工积极性。 2009年年底总经理决定拿出公司利润的10%做为奖金，请你以 销售部为例制定一个合理的奖金分配方案。（要求每位同学提 交电子版的演示文稿并进行课堂成果汇报） 指标类别与员工责任 表2-6 关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配 70% 20% 10% 10% 30% 60% 40% 30% 50% 20% 20% 40% 指标类别与员工责任 表2-7关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配 65人 312人 2000万元 销售部员工总数 公司员工总数 2009年利润 （五）绩效管理与薪酬福利的关系 薪酬福利 基本工资 绩效工资 奖励/奖金 福利与服务 反映的是技能或者职位本身的价值 用来承认员工在过去一段时间内行为和成就的工资 与公司业绩直接挂钩的薪酬（长期/短期计划） 带薪休假、服务、保险等 薪 酬 第三节 战略性绩效管理系统模型 一、有关系统的基本理论： 1、系统的五个特征： （1）目标的一致性 （2）层次性 （3）开放性 （4）构成要素的区别性和相关性 （5）同时具有动态特征和静态特征 2、企业管理控制系统 （1）决策系统 制定企业的发展目标、计划和组织各方资源实现企 业的战略。 （2）决策支持系统 向决策系统提供有关市场、生产和人员和财务方面 的各类信息。 （3）组织实施系统 实施结果是绩效管理的依据。 二、战略性绩效管理系统模型 评价什么 评价结果如何应用 使用什么评价方法 谁来评价 多久评价一次 战略目的 开发目的 管理目的 绩效计划 绩效监控 绩效评价 绩效反馈 三个目的: 四个环节:  五项关键决策:评价什么、多长时间评价一次、谁来评价、使用什么评价方法、评价结果如何应用 战略性绩效管理系统模型 战略目的 管理目的 开发目的 绩效计划 绩效监控 绩效评价 绩效反馈 三、绩效管理系统的评价标准 战略一致性标准 明确性标准 可接受性标准 信度标准 效度标准 本章思考题： 1、绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？ 2、衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标 准？ 3、谈谈战略性人力资源体系的构成及其内在关系。 第二章 战略性绩效管理的工具与技术 首先，要正确认识现代战略性绩效管理工具和技术与传统的表现性绩效评价的区别及联系。 其次，要正确认识战略性绩效管理工具与具体的绩效评价方法之间的区别和联系。 最后，要正确对待各种战略性绩效管理工具的优劣和组织匹配问题。 绩效管理工具与技术的演变，见下图2-1 绩效管理工具与技术的演变