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企业怎样推行现代的项目管理 　　越来越多的企业已经把现代项目管理作为增强自身竞争力的关键战略，以获取或维持市场竞争优势。在目前采用面向职能、过程的条块管理模式的企业推行面向对象（项目）、结果的现代项目管理是一项重大的变革，不可避免地遇到包括利益再分配、观念冲突、权力转移、人际关系等等阻力。组织变革成功的关键是对变革过程的管理，因而需应用变革管理的理论和方法推动现代项目管理。同时，在采用条块管理模式的企业，推行现代项目管理具有一次性、独特性、活动的整体性、开发与实施的渐进性等特点，故它是一个项目，可以且应该采用现代项目管理的理论和方法来对其进行有效的管理。与其他项目一样，推行现代项目管理的变革也具有生命期，其中任何一个阶段的欠缺或管理工作的削弱，都会影响其目标的实现。为便于从整体上把握推行现代项目管理的进程，可把变革过程分成相互联系的立项、启动、规划、实施与控制、收尾五个阶段。 　　 　　立项阶段 　　 　　意大利著名思想家马基雅维里在《君王论》中指出：世界上没有比推动变革更难的事件。变革者与反对变革者的矛盾主要集中在企业的高中阶层，尤以高层的阻力更难克服。因此，目前采用面向职能、过程的条块管理模式的企业，若想推行现代项目管理，则其高层管理团队应进行有效的沟通，形成足够的变革紧迫感，对推行现代项目管理达成应有的共识，并在认真调研、充分讨论的基础上，对推行现代项目管理的目标、进度、资源配置、过程控制、绩效评价等做出初步计划。 　　 　　启动阶段 　　 　　启动阶段的主要工作是建立包括一个领导小组、一个变革管理小组、各种特别工作小组的变革项目管理团队，为顺利地推行现代项目管理打下良好的基础。领导小组由企业高层管理人员和外聘的高级管理顾问组成。其工作重点是： 　　1、塑造共同远景。必须设计清晰的推行现代项目管理的远景规划，让员工明白、感兴趣，进而产生推行现代项目管理的企盼和行动。企业推行现代项目管理的远景规划可描述为：用一定时间构建现代项目管理体系，在此基础上进行项目管理的基准比较和持续改进，再酌情实施项目化管理。 　　2、构建有效的沟通平台。对任何变革都有大约20%的人支持，20%的人反对，60%的人观望。变革的关键是要以20%的支持力量去影响和争取60%的中间派，并尽可能促使反对变革的人转变态度，接受变革。领导小组在提出远景规划后，须将企业推行现代项目管理的目标、程序、措施、要求等信息传递到组织的各个层面，让员工充分了解项目管理的重要作用及其美好前景，以获得他们的大力支持和积极参与。 　　3、及时配置资源。领导小组必须及时配置成功地推行现代项目管理所需的各种资源。一是要充分利用现有资源，二是要设法获得为推行现代项目管理所需要但现在没有的资源。 　　4、为推行现代项目管理的工作提供战略和政策方面的指导，审查并核准推行现代项目管理的规划，克服在变革过程中碰到的种种障碍。变革管理小组由来自不同部门、不同阶层且有足够影响力的企业内部管理人员和外聘的项目管理咨询人员组成。有关研究表明，一批新型的中层经理人员是公司在变革方面表现杰出的原因，因此，变革管理小组中要尽量多配置具有变革精神的中层管理者。变革管理小组的主要任务是：理解推行现代项目管理的必要性，与领导小组保持一致；协助领导小组制定推行现代项目管理的规划，用适当的方式使其在企业内得以传达；根据规划制定具体的工作计划并采取有效措施确保该计划按时实施；具体组织有关推行现代项目管理的沟通；诊断并解决变革中出现的问题，或向领导小组提出解决问题的建议措施；为各种特别工作小组提供良好的咨询和指导；创造新的工作方法和企业文化等。各个特别工作小组主要由一般管理人员组成，其任务是执行变革管理小组的指令，承担变革活动中的一些具体工作，如宣传发动、培训等工作。 　　 　　规划阶段 　　 　　1、推行现代项目管理的规划。 　　 （1）推行现代项目管理的途径。变革的途径有自上而下、自下而上、上下夹击三种。具体选择哪种途径，主要看它有多少潜在的阻力。如果企业有一大批顽固的守旧者，那么变革的途径只能是自上而下―――即采取政治权力和强力。如果企业的员工大多是勇于创新、干劲十足的人，就应允许并鼓励人们学会成为推行现代项目管理的主人，要激发人们确立各自的小目标，把这些小的目标加在一起，企业的目标便可从“基层”出发建立起来。如果中层管理人员成为推行现代项目管理的重大障碍，高层管理团队应将变革策略直接下达到一些枢纽岗位，即“那些通过他们你可以对所雇用的每一位员工施加影响的”低级经理和高级监工。当“下层”开始实施变革的时候，“中层”既承受来自上级的压力，也面临下属已进行变革的事实，因而不得不接受变革。 　　 （2）推行现代项目管理的方式。变革的方式有渐变、跃变、渐变与跃变相结合三种。渐变与