绩效管理5幻灯片课件.ppt

薪酬体系 工资： 基本工资 职等工资 奖金： 绩效奖金 年度奖金 单项奖金 长效激励： 股票 期权 累积贡献基金 福利： 法定福利 住房补贴 交通补贴 …….. 走出金钱万能的误区 Cash 现金收入 fixed pay 固定现金（调薪的正向激励，个人与企业的需求逆向） fixed allowances 固定津贴 （不需要设计） variable or incentive pay 不固定现金或奖金 （战略与人） deferred pay 延期现金(长期激励) benefits 福利 perquisites 额外福利 What motivates and what do not? 有激励性/没激励性？ 提升满意度（保健因子） 条件等硬环境 文化等软环境 氛围 薪酬 职业发展 员工激励 员工激励的三个基本维度 七、考核结果的应用 职业发展通道 资格等级认证 推动 牵引 支持 改进计划与培训 职业发展规划体系 任职资格——职业发展的企业需要 举例：五级双通道 ★★★ ★★ 5级 ★★★★ 4级 ★★★ 3级 ★★ 2级 ★ 1级 领导者 管理者 监督者 资深专家 专家 骨干 有经验者 初做者 管理通道 专业通道 资格等级认证的基本流程 资格等级认证的三个基本环节 任职资格的应用——梯队建设 案例：奖金设计 公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩 特点 优势 劣势 适用于 全额奖金或一无所有 现实目标 挑战性目标 100 奖金 按比率增长 100 奖金 现实目标 挑战性目标 S-曲线 基本 目标 奖金 现实目标 挑战性目标 设定业绩的最低标准 大多数员工将尽全力达到目标 易于计算 无限额递增的激励机制 易于计算 鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制（阴影部分） 对支付额有上限 如果在年初就显示目标肯定无法达到，员工的进取心和士气会挫伤 存在不公平的可能性 不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施 没有明确的支付上限 难以计算 如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准（例如，超额目标并不具有挑战性） 在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素 员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的 在企业文化中，奖惩都强调公平性 极少侧重于实现超额目标 企业文化强调持续业绩改善和超额目标 对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有的挑战性 可以设计业绩－激励表格，使目标和回报之间的关系透明化 奖金表格 占基本工资％ 资质 1 2 KPI 3 4 150% 0% 10% 10% 30% 30% 30% 60% 60% 30% 60% 60% 工资表格 比前一年的提高幅度 资质 10% 注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星” 业绩不好得不到或得到很少奖励 注 1 2 3 4 30% 0% 0% 0% 2－3% 2－3% 2－3% 2－3% 10% 10% 10% 20% 20% 10% 20% 20% 4 1 2 3 10% 10% 0% 0% 目标奖金×绩效系数 ?目标奖金×绩效系数 奖金公式： ×奖金总额 上限= 6,200元 下限= 4,700元 5,200元 工资级别：7级 I II III ≥115% 15% 12% 9% 105~114% 12% 9% 5% 91~104% 9% 5% 0 76~90% 0 0 0 ≤75% -1% -1% -1% 绩效 薪 级 5,700元 I II III 会计A 原工资 6000元 原工资 5000元 会计B 绩效等级=B 调薪幅度 5% 12% 6200元 5600元 A B C D E 举例：根据绩效成绩进行工资调整 研发人员项目奖金 准备阶段：解决策略及方法(I) 要点： 一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自己的预期结果。 要领： 准备阶段：解决策略及方法(II) 要领（续）： 如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。 如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题。 准备阶段：解决策略及方法(III) 要领（续）： 准备阶段：解决策略及方法(IV) 要领（续）： 不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。 使发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。 考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。 驾驭交流过程：营造氛围(I) 没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作，面对考核面谈，他们也同样会有畏难情绪、紧张不安。他们担心